序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇核心競爭力論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

論文摘要：隨著我國金融對外開放步伐的加快，商業(yè)銀行迫切需要提升核心競爭力。文章對核心競爭力的內(nèi)涵進(jìn)行了闡述，并提出了提升工商銀行核心競爭力的具體思路。

隨著我國金融對外開放步伐的加快，提升核心競爭力成為當(dāng)前各商業(yè)銀行面臨的重大課題。工商銀行作為國內(nèi)最大的國有商業(yè)銀行，在提升核心競爭力方面面臨著更大的挑戰(zhàn)。筆者從對核心競爭力內(nèi)涵理解的基礎(chǔ)上，談?wù)勅绾翁嵘ど蹄y行核心競爭力。

一、核心競爭力的內(nèi)涵

1990年，美國著名學(xué)者普拉哈拉德和哈默爾提出了著名的“核心競爭力”概念，并在此基礎(chǔ)上建立了“核心競爭力戰(zhàn)略”，詮釋了“核心競爭力”的內(nèi)涵，得到了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛認(rèn)同。普拉哈拉德和哈默爾把核心競爭力定義為“組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合各種技術(shù)的學(xué)識。”按照他們給出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術(shù)。也就是說，核心競爭力賦予企業(yè)生存和發(fā)展所需的養(yǎng)料、實物和穩(wěn)定性基礎(chǔ)，并通過向核心產(chǎn)品、組織結(jié)構(gòu)和最終產(chǎn)品不斷傳輸企業(yè)的核心競爭力所孕育的強(qiáng)于競爭對手的信息和知識，最終賦予企業(yè)動態(tài)、持續(xù)的市場競爭優(yōu)勢。

從核心競爭力特征看，主要體現(xiàn)以下六個方面：一是價值優(yōu)越性。核心競爭力是企業(yè)獨特的競爭力，有利于企業(yè)效率的提高，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)秀；它給消費者帶來獨特的價值和效益。二是異質(zhì)性。企業(yè)擁有的核心競爭力應(yīng)該是獨一無二的，是其他企業(yè)所不具備的，核心競爭力的異質(zhì)性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性。三是難模仿性。核心競爭力在企業(yè)長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中積累形成，其他企業(yè)難以模仿。四是不可交易性。核心競爭力可以感受和識別，但無法像其他生產(chǎn)要素一樣通過市場交易進(jìn)行買賣。五是延伸性。核心競爭力通過實施專業(yè)化戰(zhàn)略而建立，能夠延伸到其他經(jīng)營領(lǐng)域，為企業(yè)多元化發(fā)展提供支持。六是長期性。建立企業(yè)的核心競爭力是一個長期的過程。

商業(yè)銀行作為特殊的企業(yè)，要獲得持續(xù)的發(fā)展，同樣需要提升核心競爭力。商業(yè)銀行核心競爭力主要是由組織結(jié)構(gòu)、金融技術(shù)和人力資源三種競爭能力構(gòu)成，三者之間相互依賴。具體說，沒有一個科學(xué)、合理的組織結(jié)構(gòu)和流暢的業(yè)務(wù)流程，銀行的工作效率不會高，也不可能及時發(fā)現(xiàn)市場需求，不可能及時將市場需求轉(zhuǎn)化為銀行產(chǎn)品；沒有堅實的金融技術(shù)支持，推出的產(chǎn)品很難滿足客戶的需求，而且由于產(chǎn)品的科技含量低也容易被競爭對手模仿和超越；沒有高素質(zhì)、專業(yè)化的人才隊伍，銀行也就成了“無源之水、無本之木”。以上三者關(guān)系反映了銀行業(yè)的實質(zhì)，即以人為本，通過以金融技術(shù)為基礎(chǔ)的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，滿足客戶對金融產(chǎn)品和服務(wù)個性化的需要，最終實現(xiàn)效益最大化目標(biāo)。因此，金融技術(shù)是市場競爭力的基礎(chǔ)，組織結(jié)構(gòu)是市場競爭力的制度保障，人力資源則是市場競爭力的載體。

二、提升工商銀行核心競爭力的具體措施

工商銀行經(jīng)過股改上市后，站在新的歷史起點，面對新的經(jīng)營環(huán)境，全行要始終保持清醒的頭腦，既要看到問題和矛盾，差距與不足，增強(qiáng)憂患意識和責(zé)任意識，也要看到自身的基礎(chǔ)與優(yōu)勢，看到新的機(jī)遇和條件，堅定必勝的信心，以嶄新的姿態(tài)迎接壓力和挑戰(zhàn)。要緊緊抓住提升核心競爭力這一戰(zhàn)略任務(wù)，進(jìn)一步制定具體有效的策略與措施，形成一套科學(xué)的指標(biāo)體系來衡量和評價全行競爭力的成長與變化，指導(dǎo)和促使全行不斷增強(qiáng)核心競爭力，推動轉(zhuǎn)型和促進(jìn)發(fā)展。在當(dāng)前形勢下，全行要提升核心競爭力，要從以下六個方面上下功夫：

1.繼承與創(chuàng)新互補(bǔ)，提升綜合發(fā)展能力。在新的發(fā)展形勢下，銀行業(yè)的突破點在哪里呢？最主要的是，要繼承與創(chuàng)新互補(bǔ)，及早進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。雖然銀行業(yè)經(jīng)營總規(guī)模在擴(kuò)大，但仍有大量的社會金融服務(wù)需求沒有得到滿足，給銀行業(yè)提供了巨大的發(fā)展空間。所以，在鞏固傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的同時，工行應(yīng)積極實施業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，把綜合化經(jīng)營作為未來業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略方向，開拓新的利潤增長點。這是金融形勢及市場變化給我們提出的嶄新課題，是日益成長的客戶多元化的金融需求對我們的要求，更是我們對日趨激烈的國內(nèi)外同業(yè)競爭的主動應(yīng)對。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的持續(xù)動力。新經(jīng)濟(jì)時代市場競爭的法則已經(jīng)不再是大魚吃小魚,而是快魚吃慢魚,誰領(lǐng)先于競爭對手開拓新的市場,誰就能獲得更大的利潤。業(yè)務(wù)、產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新是銀行創(chuàng)新的關(guān)鍵和載體。銀行的創(chuàng)新說到底是要滿足市場的需要，依托客戶需求所進(jìn)行的不斷自主創(chuàng)新，是打造銀行核心競爭力的必要手段。管理思想的創(chuàng)新和體制模式的創(chuàng)新形成了創(chuàng)新的基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上，還需要將創(chuàng)新落實到具體的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品上，體現(xiàn)到具體的服務(wù)中。工商銀行作為國內(nèi)最大的商業(yè)銀行，也面臨著產(chǎn)品、業(yè)務(wù)與服務(wù)創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。因此,我行市場競爭戰(zhàn)略應(yīng)該著眼于找準(zhǔn)價值創(chuàng)造點,開創(chuàng)市場所沒有的業(yè)務(wù)模式,領(lǐng)先對手,獲取優(yōu)勢。我行要在秉承傳統(tǒng)穩(wěn)健經(jīng)營的基礎(chǔ)上，根據(jù)市場變化情況和客戶的不同需求，加大體制、機(jī)制和營銷方式的創(chuàng)新力度，在體制上要簡化，拉近與客戶的距離；在機(jī)制上要靈活，要滿足客戶的不同需求，還要創(chuàng)造客戶需求；在營銷方式上要防止單調(diào)，要因戶施策，因戶而異，巧打組合拳。講究營銷技巧，大力發(fā)展高、中端客戶業(yè)務(wù)。跳出傳統(tǒng)業(yè)務(wù)營銷框框，建立綜合營銷、重點營銷、分類營銷、聯(lián)動營銷、捆綁式營銷相結(jié)合的市場營銷機(jī)制。充分利用全行的業(yè)務(wù)資源、技術(shù)資源、網(wǎng)絡(luò)資源、人力資源,為客戶設(shè)計個性化金融服務(wù)方案，提高業(yè)務(wù)營銷的技術(shù)含量和對金融產(chǎn)品的綜合營銷能力,增強(qiáng)客戶的認(rèn)同度、滿意度和歸屬感。

2.市場調(diào)查與同業(yè)分析兼用，增強(qiáng)市場應(yīng)變能力。市場需求和競爭的不斷變化，需要銀行有足夠能力對市場作出迅速反應(yīng)。目前市場競爭不再僅僅局限于存款或貸款等單一品種意義上的狹窄領(lǐng)域的爭奪，工行需要在更為廣闊的市場范圍內(nèi)為客戶提供混合型的金融產(chǎn)品和金融服務(wù)，市場細(xì)分、定位及產(chǎn)品的設(shè)計、開發(fā)和營銷將變得前所未有的重要。只有當(dāng)全行的業(yè)務(wù)和管理被真正視為一項工

程，真正貼近市場，全行未來的發(fā)展才可能具有更多的內(nèi)涵。工行還需要有品牌意識，隨著市場逐漸發(fā)展、成熟，產(chǎn)品的同質(zhì)化會越來越嚴(yán)重，產(chǎn)品的功能、包裝都可以模仿，而唯有品牌是獨一無二的，它幫助客戶在繁多的產(chǎn)品中迅速做出自己的判斷，有品牌才有可能創(chuàng)建“品牌忠誠客戶”。

商場如戰(zhàn)場，知己知彼方能百戰(zhàn)不殆。要抓住政府的整體規(guī)劃、固定資產(chǎn)投資計劃、招商引資項目等相關(guān)信息，密切關(guān)注其動態(tài)和進(jìn)展情況，研究服務(wù)方案和營銷策略，做到出其不意，招招致勝。同時，要關(guān)注他行客戶的情況，研究工行進(jìn)入的時機(jī)和方式方法，了解他行的營銷動作，制定出防范對策和措施。

3.上下配合與左右聯(lián)動呼應(yīng)，強(qiáng)化整體營銷功能。科學(xué)進(jìn)行目標(biāo)市場選擇和定位。樹立質(zhì)量、服務(wù)和營銷融為一體的關(guān)系營銷理念，按照關(guān)系營銷的要求，根據(jù)市場競爭和客戶的實際情況確定標(biāo)準(zhǔn)，在市場細(xì)分的基礎(chǔ)上，全面了解每個細(xì)分市場上競爭對手的優(yōu)勢和弱點，正確地分析自身的競爭優(yōu)勢，尋找向客戶傳遞卓越價值的機(jī)會。同時，確定目標(biāo)市場，設(shè)計特別的營銷組合，為客戶量身定做現(xiàn)金管理、理財、外匯買賣及投資方案，使?fàn)I銷策略更加具有針對性。同時，塑造外部形象、打造產(chǎn)品品牌、創(chuàng)新服務(wù)手段、培育一流員工，使目標(biāo)客戶能夠充分感受到比競爭對手優(yōu)越得多的差異性優(yōu)勢，從而為關(guān)系營銷戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。增強(qiáng)在營銷和服務(wù)上的整體效能。從源頭上抓住客戶市場，對上層洽談的重大項目，要實行全過程跟蹤服務(wù)。對行業(yè)、系統(tǒng)大戶，要完善“一對一”的承包責(zé)任制和部門掛鉤工作機(jī)制，充分挖掘系統(tǒng)大戶潛力，開展深度合作和跟進(jìn)營銷，必要時要成立客戶經(jīng)理服務(wù)小組和專門的營銷小組，充實服務(wù)手段，完成服務(wù)功能。引入內(nèi)部客戶關(guān)系管理模式。所謂內(nèi)部客戶關(guān)系，就是指在銀行內(nèi)部實行對待上下級之間、同級部門之間及部門內(nèi)員工之間，就像對待客戶一樣，做到相互協(xié)調(diào)、共同協(xié)作、增進(jìn)友誼、共同發(fā)展的管理方式。工行在日常管理和市場競爭中，專業(yè)部門之間、員工之間乃至上下級之間，如果都能引入客戶關(guān)系的內(nèi)部管理模式，那么，全行服務(wù)客戶的能力、市場競爭的核心能力都將得到很大提升。

4.標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)與個同步，提高優(yōu)質(zhì)客戶的忠誠度。要選定目標(biāo)，通過精細(xì)化、個性化和人性化的營銷措施，深入挖掘客戶潛力，在充分了解客戶的需求、個性特征及偏好的基礎(chǔ)上，正確選擇適合客戶自身特點的后續(xù)跟進(jìn)服務(wù)措施，大力“擠占”市場份額。對重點客戶要實行定期回訪制度，進(jìn)行“四必訪”，即客戶資金異常變動必訪，高層領(lǐng)導(dǎo)變動必訪，他行公關(guān)力度加大必訪，經(jīng)營形勢突變必訪，以便及時發(fā)現(xiàn)和解決工作中存在的問題，牢牢把握工作的主動權(quán)。

全面推進(jìn)和實施關(guān)系營銷管理戰(zhàn)略。通過三個層次的關(guān)系營銷策略，做到有的放矢，全方位提升銀行客戶關(guān)系。第一層次的關(guān)系營銷是通過將財務(wù)利益增加到客戶關(guān)系中去，以此來創(chuàng)造客戶價值和客戶滿意；第二層次的關(guān)系營銷是為客戶增加財務(wù)利益的同時，更注重為客戶增加社會利益，即在了解特定客戶的需要和愿望基礎(chǔ)上，使自己的產(chǎn)品和服務(wù)個性化與人格化，來增進(jìn)銀行與客戶的社會聯(lián)系；第三層次的關(guān)系營銷是為客戶增加財務(wù)利益和社會利益的同時，再與客戶增加結(jié)構(gòu)聯(lián)系，建立新型的銀行與客戶的伙伴合作關(guān)系。上述三個層次營銷策略的關(guān)系不是平行的，而是遞進(jìn)的。當(dāng)銀行與客戶真正建立起結(jié)構(gòu)性聯(lián)系時，客戶也就轉(zhuǎn)化成了忠誠客戶。針對目前情況，應(yīng)重點推進(jìn)第二層次的關(guān)系營銷，即根據(jù)客戶的需求，通過發(fā)掘自身優(yōu)勢實現(xiàn)多方位創(chuàng)新，包括技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、經(jīng)營理念和銀行文化創(chuàng)新等，全面提升客戶服務(wù)質(zhì)量，為客戶增加社會利益，使自己的產(chǎn)品和服務(wù)個性化和人格化，增進(jìn)銀行與客戶的社會聯(lián)系，同時為客戶增加財務(wù)利益。在條件具備時，有重點、分步驟地開展第三層次關(guān)系營銷，即與客戶建立結(jié)構(gòu)性聯(lián)系，營造相互依存、相互幫助、共建和諧企業(yè)文化的良好氛圍，真正掌握和長期擁有客戶資源，實現(xiàn)銀行與客戶關(guān)系的可持續(xù)發(fā)展。

5.審慎進(jìn)入和靈活退出并行，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)。正確處理新客戶營銷和老客戶維護(hù)的關(guān)系，整合現(xiàn)有存量客戶資源。銀行維護(hù)與客戶的合作關(guān)系既包括對新客戶的營銷，也包括對老客戶的維護(hù)。新客戶營銷和老客戶維護(hù)的關(guān)系就如優(yōu)生與優(yōu)育的關(guān)系。優(yōu)生是前提，在新客戶拓展方面，不能為了爭取客戶而降低準(zhǔn)入門檻，制造先天不足的“低能兒”；優(yōu)育是優(yōu)生成果得以保持的關(guān)鍵，新客戶營銷成功以后，能否建立良好的合作關(guān)系，關(guān)鍵在于配套的金融服務(wù)能否跟上。一般情況下，每家銀行都有自己相對穩(wěn)定的貸款客戶群，但若客戶需求得不到及時滿足，或銀行服務(wù)跟不上，客戶就可能發(fā)生轉(zhuǎn)移。特別是在競爭激烈的情況下，現(xiàn)有客戶的穩(wěn)定是保持市場份額的基礎(chǔ)，而且現(xiàn)有客戶是擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍的最好來源，是潛在的新客戶。因此，我們在積極營銷新客戶的同時，必須十分重視老客戶的維護(hù)。

加大對高端客戶市場競爭的力度，做優(yōu)高端客戶、擴(kuò)大中端客戶、培育潛力客戶，形成層次清晰、定位準(zhǔn)確、覆蓋所有目標(biāo)市場的業(yè)務(wù)品牌，滿足不同客戶的需求。結(jié)合地方小企業(yè)發(fā)展勢頭迅猛的實際，加快對小企業(yè)的市場培植力度，提高綜合議價能力，提升小企業(yè)的貢獻(xiàn)度。加強(qiáng)對國家產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)政策的研究，掌握企業(yè)的市場動向，關(guān)注其上、下游企業(yè)的經(jīng)營情況，選擇合適的進(jìn)入和退出時機(jī)，降低風(fēng)險成本。

以科學(xué)發(fā)展觀引導(dǎo)信貸工作方向，建立信貸進(jìn)退機(jī)制。根據(jù)國家產(chǎn)業(yè)政策和市場發(fā)展趨勢，加強(qiáng)對經(jīng)濟(jì)、行業(yè)發(fā)展的分析和研究，準(zhǔn)確劃分貸款支持類、適度支持類、限制和退出類的產(chǎn)品、企業(yè)和行業(yè)，從而使信貸業(yè)務(wù)能根據(jù)市場變化，不失時機(jī)地從衰退產(chǎn)業(yè)、夕陽行業(yè)、劣質(zhì)企業(yè)、市場萎縮的產(chǎn)品中退出來。對已發(fā)放貸款的企業(yè)，根據(jù)企業(yè)的市場經(jīng)營狀態(tài)、自身盈利與還款能力情況，從市場性退出、結(jié)構(gòu)性退出、預(yù)期性退出等方面設(shè)計合理的退出機(jī)制，決不能等企業(yè)出現(xiàn)敗象、經(jīng)營發(fā)生困難時再退出。總之，我們要通過建立積極有效的信貸退出機(jī)制來約束企業(yè)的經(jīng)營行為，規(guī)范信貸管理，提高資產(chǎn)質(zhì)量，保全銀行資產(chǎn)，實現(xiàn)最佳效益。

篇(2)

關(guān)鍵詞：工業(yè)設(shè)計、營銷、技術(shù)、價值

引言：

著名物理學(xué)家楊振寧博士曾經(jīng)說過：“二十一世紀(jì)是工業(yè)設(shè)計的世紀(jì)，一個不重視工業(yè)設(shè)計的國家將成為明日落伍者。”

美國哈佛商學(xué)院一位叫做海斯的教授曾經(jīng)預(yù)言：“現(xiàn)在企業(yè)靠價格競爭，明天將靠質(zhì)量競爭，未來靠設(shè)計競爭。”

英國前首相撒切爾夫人曾經(jīng)說過：“為英國解決就業(yè)問題的希望寄托在工業(yè)設(shè)計師身上，如果忘記工業(yè)設(shè)計的重要性，英國的工業(yè)將永遠(yuǎn)不具競爭力”。

工業(yè)設(shè)計與營銷

營銷無法脫離以產(chǎn)品滿足消費者需求的環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的4P營銷理論把產(chǎn)品(Product)放在了其他三P（Price價格，Place分銷，Promotion促銷）之首。整個營銷過程是以產(chǎn)品為核心的，消費者需求直接反映在產(chǎn)品中。例如：SONY的袖珍型DV、筆記本電腦的出現(xiàn)、海爾的小神童洗衣機(jī)，就是把消費者的內(nèi)在潛需求轉(zhuǎn)化成了產(chǎn)品。

上個世紀(jì)末，美國西北大學(xué)唐·舒爾茨教授提出了整合營銷傳播的理念，認(rèn)為應(yīng)該用4C和5R來代替4P，他指出：“對于營銷組織的最大的挑戰(zhàn)是更多的去理解他們的客戶和潛在客戶的需求，在競爭的市場環(huán)境中營銷公司必需從原來營銷的4P理論轉(zhuǎn)移到5R理論。”第一個R是relevance（關(guān)聯(lián)），客戶需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，而不是企業(yè)能生產(chǎn)或者提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)；第二個R是receptivity（感受），客戶什么時候想買或什么時候從生產(chǎn)廠商那里認(rèn)知產(chǎn)品；第三個R是responsive（反應(yīng)），當(dāng)客戶產(chǎn)生需求時，如何去應(yīng)對需求；第四個R是recognition（回報），指企業(yè)在市場中的地位和美譽度；第五個R是relationship（關(guān)系），買方和賣方之間的長期互相促進(jìn)的所有的活動。簡而言之，營銷活動必需從以產(chǎn)品為中心的方式轉(zhuǎn)向以客戶為中心的方式，了解顧客的內(nèi)在潛需求。因此，在如何實現(xiàn)從產(chǎn)品為中心向以客戶為中心的轉(zhuǎn)變過程中，必須重視一種新的手段，那就是：現(xiàn)代工業(yè)設(shè)計。

在營銷過程中，企業(yè)與消費者最主要的傳播中介之一就是面向消費者的產(chǎn)品。企業(yè)與用戶直接通過產(chǎn)品進(jìn)行傳播與交流，一個企業(yè)的形象在很大程度上是由產(chǎn)品建立的。工業(yè)設(shè)計在營銷傳播過程中始終是理念與產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換的核心部分。工業(yè)設(shè)計也是營銷、技術(shù)和生活的橋梁。產(chǎn)品設(shè)計師必須在研究市場變化與消費者行為基礎(chǔ)上進(jìn)行設(shè)計，所以必須對需求有著最敏銳的嗅覺，這樣才可能發(fā)現(xiàn)并創(chuàng)造出一個嶄新的、潛力巨大的市場。

工業(yè)設(shè)計與技術(shù)

1998年元月，有關(guān)研究機(jī)構(gòu)對長沙冰箱市場進(jìn)行了問卷調(diào)查，當(dāng)問到“您購買冰箱時最注重哪些因素”時，有51.1％的消費者投了“外觀造型”的票，僅次于“產(chǎn)品質(zhì)量”的得票率。由此可見，國內(nèi)消費者正逐漸從經(jīng)久耐用的初級消費階段發(fā)展到對外觀造型的重視。一般來說，消費者認(rèn)識商品的普遍規(guī)律是“技術(shù)知識不足，感性認(rèn)識先入”，所以顧客往往先從產(chǎn)品外觀設(shè)計的好壞判斷產(chǎn)品，而對于產(chǎn)品內(nèi)在品質(zhì)的優(yōu)劣，則是買回去之后在較長的使用過程中才能了解。因此良好的功能、結(jié)構(gòu)和外觀設(shè)計，使消費者易于接受，樂于使用，增強(qiáng)了產(chǎn)品的競爭力，擴(kuò)大了產(chǎn)品的銷量。優(yōu)秀的設(shè)計增加產(chǎn)品的附加價值。合理的結(jié)構(gòu)設(shè)計，使產(chǎn)品易于生產(chǎn)、裝配和運輸。

工業(yè)設(shè)計是企業(yè)與消費者之間的紐帶，是技術(shù)和生活的橋梁，是需求轉(zhuǎn)變成供給的反應(yīng)中樞。工業(yè)設(shè)計并不是使產(chǎn)品更美觀那么簡單的藝術(shù)設(shè)計，具體來說，工業(yè)設(shè)計和藝術(shù)設(shè)計的區(qū)別在于：工業(yè)設(shè)計是建立在消費者審美的基礎(chǔ)上的，而藝術(shù)設(shè)計是建立在藝術(shù)家審美的基礎(chǔ)上的；工業(yè)設(shè)計的終端表現(xiàn)是機(jī)械化大生產(chǎn)的產(chǎn)品，而且必須是符合消費者需求的產(chǎn)品，藝術(shù)設(shè)計的終端表現(xiàn)是獨立的藝術(shù)品，是不必考慮大眾情趣的個性作品。

從技術(shù)為主導(dǎo)的開發(fā)轉(zhuǎn)向需求為主導(dǎo)的開發(fā)，而需求的開發(fā)又從從前的當(dāng)前需求開發(fā)轉(zhuǎn)向為消費者潛在需求開發(fā)。工業(yè)設(shè)計正是以通過設(shè)計改變生活的理念來開發(fā)消費者的潛在需求，這不是中國企業(yè)傳統(tǒng)的技術(shù)開發(fā)，而是置于技術(shù)之上的工業(yè)設(shè)計。這里并不貶低技術(shù)開發(fā)的重要性，而是要把著眼點轉(zhuǎn)向消費者要求的變化，使技術(shù)產(chǎn)品適應(yīng)這種變化。

工業(yè)設(shè)計與產(chǎn)品價值

工業(yè)設(shè)計就是創(chuàng)造顧客讓渡價值（價廉物美），從而提升企業(yè)競爭力。科特勒認(rèn)為，顧客會評估哪個產(chǎn)品能傳遞最大的價值，他們就會形成對價值的期望并據(jù)此采取行動，這是顧客對價值的追求之所在；而企業(yè)營銷創(chuàng)新的核心是只有讓顧客承擔(dān)最低的總成本，并讓其獲取最大的總價值，暨創(chuàng)造顧客讓渡價值最大化時，品牌才能在市場中形成強(qiáng)勢的競爭力。

所謂的顧客讓渡價值就是，顧客讓渡價值＝總顧客價值－總顧客成本，其中總顧客價值是由形象價值、人員價值、服務(wù)價值和產(chǎn)品價值四部分組成，總顧客成本是由貨幣成本、時間成本、精力成本和體力成本等四部分組成，企業(yè)營銷工作無非是在做創(chuàng)造價值的“加法”和降低成本的“減法”兩件事。

隨著國內(nèi)企業(yè)營銷人員在激烈的市場爭奪戰(zhàn)中迅速成熟，國際企業(yè)在國內(nèi)的營銷人員本土化程度也越來越高，人才橫向流動越來越平常，企業(yè)這種人才的互動交流，使?fàn)I銷人員的專業(yè)化程度迅速提高；企業(yè)的促銷模式也越來越容易模仿，不計成本的過度促銷，五花八門的促銷“秀”，已使企業(yè)苦不堪言，但顧客并不領(lǐng)情，而產(chǎn)品同質(zhì)化已使顧客深為不滿，企業(yè)競爭乏力的最大所在，也正是企業(yè)創(chuàng)新能力的致命軟肋，而產(chǎn)品同質(zhì)的根本原因之一，就是眾多企業(yè)工業(yè)設(shè)計的創(chuàng)新能力尚未建立起來。

在商品日趨"同質(zhì)化"的市場上，工業(yè)設(shè)計使那些在技術(shù)、質(zhì)量和價格上相差無幾的商品形成檔次的差距，擴(kuò)大企業(yè)的市場占有率。由于消費者求新意識的增強(qiáng)，新技術(shù)含量高、款式設(shè)計好的商品，在銷售價格上形成了與技術(shù)過時、款式陳舊的商品之間的距離。

目前顧客讓渡價值的核心是產(chǎn)品價值，產(chǎn)品的差異化將折射出一個企業(yè)創(chuàng)新能力的優(yōu)劣，產(chǎn)品視而已見的好處，與使用體驗后的滿意，是品牌打動顧客的最撼人的魅力。美國喬布斯的蘋果電腦設(shè)計創(chuàng)新，SONY隨身聽的發(fā)明，飛利浦的小家電以及丹麥的B＆O不同凡響的影音系統(tǒng)設(shè)計以及聯(lián)想在中國PC市場的亮麗表現(xiàn)，都使我們感受到產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計的魅力。

中國加入WTO，對中國制造業(yè)來說，將是前所未有的歷史性轉(zhuǎn)折，并帶來更加激烈的市場競爭。一大批缺乏創(chuàng)新能力的企業(yè)必然會在這場競爭中被殘酷淘汰，而那些重視創(chuàng)新開發(fā)的企業(yè)則可能壯大發(fā)展。在這個市場格局重新洗牌的階段，工業(yè)設(shè)計的價值必然會在那些成功的企業(yè)中形成為其企業(yè)的核心競爭力。

品牌、技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)和營銷一直是我國企業(yè)極為重視的幾個方面，但如果只依靠這幾條保持競爭優(yōu)勢還是不夠的。由于整個中國制造業(yè)所處的下游地位，國內(nèi)企業(yè)實際上不擁有能夠大幅度促進(jìn)產(chǎn)品進(jìn)步并足以形成持續(xù)性競爭優(yōu)勢的獨有技術(shù)，因此同等規(guī)模企業(yè)之間的技術(shù)、質(zhì)量、產(chǎn)品趨同化是不可避免的。換句話說，在產(chǎn)品同質(zhì)化的今天，技術(shù)和質(zhì)量不大能構(gòu)成作為產(chǎn)品“特色”的資格，我們應(yīng)該重視培養(yǎng)另外一種"特色"--產(chǎn)品設(shè)計特色。近年來一些國內(nèi)廠商如聯(lián)想、海爾、康佳、TCL、長虹、愛國者、帥康等已經(jīng)在創(chuàng)造產(chǎn)品設(shè)計特色方面投入巨大的力量并取得了成功。

通過設(shè)計產(chǎn)生新的階值，提高市場競爭力。適應(yīng)消費者從單一的物質(zhì)需求向精神、文化需求的變化趨勢，通過工業(yè)設(shè)計來滿足人們新的價值觀。

工業(yè)設(shè)計在企業(yè)中的正確位置

企業(yè)應(yīng)該把工業(yè)設(shè)計提升到戰(zhàn)略的高度來考慮，一些較早設(shè)立工業(yè)設(shè)計部門的企業(yè)已經(jīng)注意到發(fā)揮工業(yè)設(shè)計在經(jīng)營活動中的作用。有實力的企業(yè)則不惜化費昂貴的代價尋求國際合作，更多的則是直接通過與國內(nèi)著名院校建立產(chǎn)學(xué)研模式，來建立研發(fā)機(jī)構(gòu)。工業(yè)設(shè)計在企業(yè)中處于何種地位、發(fā)揮什么作用是隨企業(yè)環(huán)境的變化和企業(yè)的重視程度而不同的。

目前，我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展仍在持續(xù)增長，但市場卻一下子變得嚴(yán)峻起來。消費者的需求已從功能消費向感性消費轉(zhuǎn)換。國內(nèi)市場的競爭明顯國際化，國內(nèi)企業(yè)的競爭力相對薄弱。大部分企業(yè)家開始把目光轉(zhuǎn)向工業(yè)設(shè)計，而且期望值相當(dāng)高。國內(nèi)企業(yè)遇到了與國外企業(yè)類似的企業(yè)環(huán)境，工業(yè)設(shè)計要想在這種背景條件下發(fā)揮作用，就不能停留在原先的概念上，而應(yīng)當(dāng)是有利于企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略性設(shè)計活動。

要想使工業(yè)設(shè)計適應(yīng)企業(yè)目前所處的環(huán)境，必須提到經(jīng)營戰(zhàn)略的高度采認(rèn)識，使工業(yè)設(shè)計成為重要的經(jīng)營資源。企業(yè)對設(shè)計的重要性要有足夠的認(rèn)識，并制定明確的設(shè)計政策，有利于設(shè)計部門參與企業(yè)經(jīng)營決策。要把設(shè)計活動置于企業(yè)理念和企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，并貫穿經(jīng)營活動的全過程。

篇(3)

1.1內(nèi)容理念期刊必須有明確的內(nèi)容定位，在內(nèi)容定位上要遵循3個原則，即精品性、獨特性和創(chuàng)新性原則，歸根到底內(nèi)容才是期刊最本質(zhì)的，因此只有以內(nèi)容取勝，才能獲得生存發(fā)展的空間。首先，高品質(zhì)、有深度的精品內(nèi)容是實施品牌戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，具有優(yōu)秀的稿源與編審機(jī)構(gòu)是期刊具有精品內(nèi)容的基礎(chǔ)。例如《美國醫(yī)學(xué)會雜志》編審機(jī)構(gòu)非常的強(qiáng)大和權(quán)威，由十多個國家的專家組成的國際性編輯顧問委員會，還擁有一個由美國、德國、日本等學(xué)術(shù)發(fā)達(dá)國家的專家組成的國際性編委會，這樣有效地保證了審稿的質(zhì)量。其次，期刊的內(nèi)容也必須獨具特色。例如，美國的《時代》周刊的內(nèi)容定位比一般的報紙更具深度，比專業(yè)期刊更具廣度，這一鮮明而準(zhǔn)確的內(nèi)容定位，受到全世界眾多讀者的追捧。其次，內(nèi)容必須與時俱進(jìn)，期刊內(nèi)容緊跟時代的發(fā)展。

1.2風(fēng)格理念期刊品牌要突出個性風(fēng)格，要有自己的品牌差異，用鮮明地特點體現(xiàn)自己期刊宗旨、編輯者的態(tài)度等。例如廣受歡迎的《讀者》雜志，就塑造了一種非常具有內(nèi)涵的精神品格、審美追求與價值崇尚，所以發(fā)行量高居不下。期刊還要打造個性鮮明且富有感染力的品牌精神標(biāo)識，充分體現(xiàn)期刊文化。例如《時尚》的風(fēng)格定位是“注重細(xì)節(jié)，追求卓越、引導(dǎo)潮流、倡導(dǎo)高品位生活、時尚著生活”。最后，期刊要彰顯報道的風(fēng)格。例如《新聞周刊》擅長分析評述、報道具有立體性、深度性；《財富》主要強(qiáng)調(diào)大型企業(yè)對社會、宏觀經(jīng)濟(jì)的影響力．側(cè)重于對大公司、成功企業(yè)家的報道。

1.3營銷理念期刊具有商品的屬性，營銷理念包括發(fā)行定位、價格定位、廣告定位。期刊的媒介產(chǎn)品、增值服務(wù)、活動策劃等營銷部分的工作都要體現(xiàn)辦刊的宗旨和理念。例如，《福布斯》推崇的事社會精英群體對社會和經(jīng)濟(jì)的影響力。絕大部分講述報道企業(yè)家和企業(yè)的成功之道，從而塑造了自己的形象與口碑。

2期刊品牌的視覺——品牌核心競爭力的直接載體

期刊品牌的視覺指的是期刊通過名稱、封面、標(biāo)識、版式、網(wǎng)站、欄目等形式向大眾表現(xiàn)、傳達(dá)期刊的形象理念，是對期刊整體形象進(jìn)行定位、獲取受眾印象的重要環(huán)節(jié)。期刊形象是期刊的宗旨、理念、態(tài)度等精神內(nèi)涵的外在表現(xiàn)，包含了期刊視覺信息的傳遞、視覺元素的匹配、視覺心理的研究等各方面的創(chuàng)新設(shè)計，是期刊運行、管理理念與模式的視覺化、表現(xiàn)化。良好的期刊形象不僅有效推動期刊的推介和形象宣傳，還能彰顯期刊獨特的品牌魅力。

2.1期刊名稱一個優(yōu)秀的期刊名稱應(yīng)用三個要求：概念明確，易于識別；特色突出，彰顯個性；蘊涵理念，直抒胸臆。期刊名稱是經(jīng)過注冊，受商標(biāo)法保護(hù)的，同時，期刊名稱及其字體、圖形構(gòu)造都要盡量保持穩(wěn)定，以求在讀者心中形成符號認(rèn)同。

2.2封面設(shè)計封面是對期刊形象最生動直接的展示，包括封面的版式設(shè)計、構(gòu)圖比例、色彩、字體選用等。優(yōu)秀的封面設(shè)計不僅能夠體現(xiàn)期刊的理念與定位，使讀者拿到期刊時就可以感受到最直接的藝術(shù)享受和美的體驗，從而產(chǎn)生購買的欲望。例如，具有百年歷史的美國《時代》周刊，以紅框作為封面背景，并配有一位全球知名的時代風(fēng)云人物，這種設(shè)計使得《時代》周刊始終體現(xiàn)著世界歷史的演變進(jìn)程，也使得走上《時代》封面人物成為一種文化符號。《山東畜牧獸醫(yī)》除一直沿續(xù)手書刊名外，還結(jié)合了刊徽的設(shè)計和使用，更好地體現(xiàn)了自身期刊的特色，這一形式目前在同行業(yè)期刊中也是不多見的。

2.3期刊標(biāo)識期刊標(biāo)識語用于表示期刊的特征、特質(zhì)，有時也是期刊水平的一個標(biāo)志。標(biāo)識語一般出現(xiàn)在刊物的顯著位置，直接呈現(xiàn)在讀者面前，如期刊的封面、封二或封底，一般由該刊物的社會認(rèn)證等級、獲獎信息等組成，主要包括：①評價等級標(biāo)志，如“中國期刊方陣”②索引等級，如“中文社會科學(xué)引文索引(CSSCI)”’②核心等級，如“全國中文核心期刊”；④收錄等級，如“SCI收錄期刊”;⑤獲獎等級，如“全國優(yōu)秀社科學(xué)報”等。期刊標(biāo)識對期刊的定位起到了強(qiáng)調(diào)和烘托作用，是期刊水平的一種認(rèn)同和反應(yīng)，擴(kuò)大期刊的品牌影響力和市場占有率。

2.4網(wǎng)站設(shè)計隨著網(wǎng)絡(luò)的普及與發(fā)展，電子期刊，期刊網(wǎng)站是期刊發(fā)展的新的方向，通過網(wǎng)站可以宣傳辦刊理念與特色、樹立良好形象。在期刊網(wǎng)站的建設(shè)上也應(yīng)為期刊服務(wù)，結(jié)合網(wǎng)站設(shè)計的一些原則，首先，網(wǎng)站的設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)人性化與個性化，有利于期刊與作者、讀者的溝通與聯(lián)系，其次，主頁設(shè)計要與內(nèi)容相協(xié)調(diào)，為訪問者提供盡可能多的信息，操作要簡易有效。最好要與紙版保持一定程度的一致性。第三，充分利用論壇、博客、微博、多媒體等技術(shù)打造全新的互動交流平臺。目前，像《讀者》、《青年文摘》、《新周刊》等期刊的網(wǎng)站與紙質(zhì)期刊相得益彰，取得非常好的宣傳效果。

2.5期刊版式期刊的版式設(shè)計主要包括對文字、圖片、表格、標(biāo)題、板塊、頁眉頁腳、行距、字號、版面色彩等版面要素的處理。優(yōu)秀的版面設(shè)計能夠體現(xiàn)期刊獨特的風(fēng)格特色和內(nèi)容選擇。版式設(shè)計要實現(xiàn)形式與內(nèi)容的和諧，使版面成為傳遞信息、表述思想服務(wù)，從而提高讀者的興趣。總之，每個版面的錯落有致、和諧統(tǒng)一是基本標(biāo)準(zhǔn)。

2.6欄目設(shè)計欄目是期刊大的框架結(jié)構(gòu)，一個期刊往往設(shè)有多個欄目類別，合理的欄目類別能夠總領(lǐng)期刊、突出內(nèi)容、引導(dǎo)讀者。例如《科學(xué)》雜志開設(shè)了“科技新聞”、綜述和報告”、“展望”等欄目，使讀者能以最快的速度找到自己需要的類別，獲取最新、最重要的信息。《學(xué)術(shù)界》的欄目設(shè)置頗為精妙，其欄目名稱均以“學(xué)”字當(dāng)頭，四字結(jié)構(gòu)，“學(xué)術(shù)探索”、“學(xué)科建設(shè)”、“學(xué)術(shù)批評”、“學(xué)問人生”、“學(xué)人論語”、“學(xué)者叢談”等欄目名稱意蘊相聯(lián)、彼此呼應(yīng)、渾然天成，堪稱典范。《山東畜牧獸醫(yī)》以“技術(shù)性”文章為核心，各欄目的設(shè)置充分體現(xiàn)了核心內(nèi)容。

3期刊品牌的行為——品牌核心競爭力的助推劑

期刊品牌的行為是在期刊創(chuàng)辦者的領(lǐng)導(dǎo)下，期刊員工對內(nèi)和對外的各種行為，也包括期刊社的各種生產(chǎn)經(jīng)營行為，分為期刊社內(nèi)部行為和外部行為。這是期刊品牌核心競爭力的重要部分，期刊不僅需要發(fā)行，還需要期刊社的人員參與到面對面的交流活動中，參與到社會活動中，從而擴(kuò)大期刊的影響力，提升期刊的核心競爭力。對內(nèi)識別活動包括組織管理、教育培訓(xùn)等活動，對外識別活動是期刊社面向社會的活動。

3.1對內(nèi)活動對內(nèi)活動識別指對期刊工作人員的組織管理和教育培訓(xùn)，主要包括計劃制定、選題策劃、稿件評審，編輯加工、編委會管理、編輯培訓(xùn)。編輯業(yè)務(wù)流程是期刊出版的重要環(huán)節(jié)，編輯工作的科學(xué)化、高效率是出版精品期刊的必要條件。世界上優(yōu)秀的品牌期刊在編輯出版流程中。一般會采用專業(yè)分工、職責(zé)明晰、相互配合的高效流水作業(yè)方式。例如，世界著名的《美國醫(yī)學(xué)會雜志》，根據(jù)編輯出版業(yè)務(wù)的要求，分為了三類編輯人員，即專業(yè)編輯、文字編輯、藝術(shù)編輯，三類編輯各司其職、優(yōu)勢互補(bǔ)，既相互獨立又相互銜接，編輯工作高效有序。另外，期刊社注重培養(yǎng)每一位員工的工作作風(fēng)、服務(wù)方式等，這對于全方位樹立期刊形象、展示員工風(fēng)采、強(qiáng)化讀者認(rèn)識都具有重要的作用。

3.2對外活動對外活動指的是期刊社在社會中的活動，是期刊社為主體組織的活動，是期刊社向社會大眾展示其辦刊理念的平臺，其主要形式包括促銷活動、公益活動、高峰學(xué)術(shù)會議、高層論壇、人物評選、公關(guān)活動、廣告展示活動等。期刊的對外活動應(yīng)以活動的策劃與組織為切入點。通過活動策劃組織，既提升期刊的號召力與影響力，有些活動還可以獲得一定的經(jīng)濟(jì)收入，還可以加強(qiáng)與讀者之間的聯(lián)系，從而多渠道、全方位地加快期刊品牌建設(shè)。例如美國《財富》雜志社每年會舉辦的財富全球論壇；《讀者》雜志社經(jīng)常舉辦公益活動，號召人們幫助失學(xué)兒童、向希望工作捐款、向山區(qū)兒童贈書等，這些活動某種程度上都擴(kuò)大了《讀者》的影響，為自身品牌的宣傳造勢，提高自身的核心競爭力。典型的還有《山東畜牧獸醫(yī)》雜志社參與山東省記協(xié)專業(yè)報刊工作委員會舉辦的“抓黨建、促脫貧”愛心報刊，贈閱活動及農(nóng)村書屋建設(shè)等活動，有力地支援了農(nóng)村文化建設(shè)，擴(kuò)大了影響。《中國水利》雜志社，曾多次主辦了水利專業(yè)的高層論壇等學(xué)術(shù)交流活動，使其影響力不斷上升，逐漸成為國際知名的學(xué)術(shù)雜志。

4結(jié)語

篇(4)

一、傳統(tǒng)風(fēng)險管理的局限性

風(fēng)險管理的基本思想是要通過風(fēng)險識別、風(fēng)險衡量、風(fēng)險控制、風(fēng)險融資、風(fēng)險管理決策等一套系統(tǒng)、全面、科學(xué)的管理過程，來防范和控制一個組織或企業(yè)的風(fēng)險損失及其負(fù)面影響。有別于整體風(fēng)險管理，傳統(tǒng)的企業(yè)風(fēng)險管理的管理范圍是局部的，管理方法和過程是分離式的。

首先，不同類型風(fēng)險的管理方法存在很大差異。人人厭惡純粹風(fēng)險，因此，風(fēng)險回避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移或損失控制是管理風(fēng)險的基本方法。其中，保險是轉(zhuǎn)移純粹風(fēng)險的重要手段，資產(chǎn)組合理論是回避不帶來回報的非系統(tǒng)風(fēng)險的風(fēng)險管理方法，衍生證券工具是用于轉(zhuǎn)移投機(jī)風(fēng)險、投機(jī)獲利的風(fēng)險管理手段。

其次，不同類型風(fēng)險的管理者是不同的。具有純粹風(fēng)險管理技術(shù)的專家<如保險公司）往往缺乏對投機(jī)風(fēng)險和金融風(fēng)險管理的技術(shù)和經(jīng)驗，而精通金融風(fēng)險管理的專家（如證券公司）往往不懂純粹風(fēng)險管理的方法和技巧。

另外，在同一企業(yè)或公司，即使對于純粹風(fēng)險，也是不同部門、不同管理者負(fù)責(zé)不同風(fēng)險的識別、控制和管理決策，各部門之間一般缺乏溝通和交流，缺乏以企業(yè)整體價值為分析基礎(chǔ)的全盤考慮。

傳統(tǒng)風(fēng)險管理的過程是分離式的，這種分離式的風(fēng)險管理模式往往具有管理成本高、管理效率低的弊端。這是因為：

（1）分離式的管理需要大量人力、物力和財力的投入，導(dǎo)致許多不必要的成本支出和費用開銷，造成資源的浪費。

（2）分離式的風(fēng)險管理可能因不同管理部門之間的不協(xié)調(diào)，或因利益和權(quán)責(zé)的沖突，不但使風(fēng)險控制不力，還可導(dǎo)致其他風(fēng)險和損失負(fù)擔(dān)。

（3）分離式的風(fēng)險管理往往只注重風(fēng)險的控制，無視風(fēng)險的利用。實際上，不同風(fēng)險不是獨立的，可能具有某種相關(guān)性：一種事故或事件發(fā)生可能導(dǎo)致一系列的其他事故或事件的產(chǎn)生。這種相關(guān)性對企業(yè)的效應(yīng)可能是“雪上加霜”，也可能是“喜憂參半”。2001年美國9.11恐怖事件不但給美國國民造成人身和財產(chǎn)的巨大損失，也給全世界股票市場帶來了價格的震蕩。1997年東南亞金融危機(jī)期間，企業(yè)面臨嚴(yán)峻的投機(jī)風(fēng)險，而違約風(fēng)險接踵而至。兩例中，前者是純粹風(fēng)險帶來了投機(jī)風(fēng)險，后者是投機(jī)風(fēng)險引發(fā)了純粹風(fēng)險。分離式的風(fēng)險管理不能充分把握和有效利用不同風(fēng)險之間的內(nèi)在聯(lián)系，或者說不能利用不同風(fēng)險具有此消彼長、相互關(guān)聯(lián)的性質(zhì)，管理效果經(jīng)常是顧此失彼。

二、整體風(fēng)險管理思想及其在國際保險業(yè)的應(yīng)用

1.整體風(fēng)險管理思想

整體風(fēng)險管理的基本思想和原則是：以企業(yè)價值為分析基礎(chǔ)，以整個企業(yè)所有經(jīng)營和管理活動為考察對象，綜合分析企業(yè)可能面臨的所有的風(fēng)險，借助風(fēng)險分析、風(fēng)險交流和風(fēng)險管理等現(xiàn)代的風(fēng)險管理方法和過程，充分利用不同風(fēng)險可以相互抵消、相互影響、相互關(guān)聯(lián)的性質(zhì)，及時、有效地發(fā)現(xiàn)和控制那些對企業(yè)價值有負(fù)面影響的因素，挖掘和利用企業(yè)潛在的發(fā)展和獲利機(jī)會。因此，利用整體風(fēng)險管理的思想進(jìn)行風(fēng)險分析不但要考慮到純粹風(fēng)險，還應(yīng)注意到投機(jī)風(fēng)險；不但要分析單個事件的結(jié)果，也要意識到相關(guān)風(fēng)險的綜合效應(yīng)；不但要注意企業(yè)的短期利益，也要兼顧企業(yè)的長期發(fā)展；不但要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部自身的損益，也要照顧到外部消費者的得失；不但要注意風(fēng)險管理的成本，也要發(fā)現(xiàn)風(fēng)險管理的效率；等等。總之，整體風(fēng)險管理是要從以風(fēng)險損失為分析基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變?yōu)橐云髽I(yè)價值為分析基礎(chǔ)，化分離式的風(fēng)險管理為整合式的風(fēng)險管理，變單一的損失控制為綜合性的價值創(chuàng)造。

2.整體風(fēng)險管理在國際保險業(yè)的應(yīng)用

整體風(fēng)險管理的理論雖然還不完善，還在進(jìn)一步探討之中，但已經(jīng)有了許多成果。其應(yīng)用方法和途徑雖然還處于開發(fā)、嘗試階段，然而，在銀行、保險等金融業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了許多應(yīng)用案例，而且那些已經(jīng)實施了整體風(fēng)險管理方案的企業(yè)已獲得了明顯的成效，揭示了整體風(fēng)險管理的美好應(yīng)用前景。在國際保險業(yè)，近年來的許多產(chǎn)品創(chuàng)新和經(jīng)營管理方式的改變就是整體風(fēng)險管理思想應(yīng)用和發(fā)展的結(jié)果。

整合不同風(fēng)險，開發(fā)新型保單。1990年代出現(xiàn)的綜合型保單（integratedpolicy）、組合型保單、一攬子保單將許多不同的風(fēng)險類型集中在同一張保單里，為所承保的每類風(fēng)險損失的自留額之上提供一個總保障額。1997年Honey—well公司開創(chuàng)的一種保單同時為四種風(fēng)險（財產(chǎn)、責(zé)任、董事和高級職員責(zé)任和匯率波動）提供保障，其中包含一種投機(jī)風(fēng)險——匯率風(fēng)險；這是最早將純粹風(fēng)險和投機(jī)風(fēng)險相結(jié)合的案例之一。

整合純粹風(fēng)險和投機(jī)風(fēng)險，減少損失，創(chuàng)造價值。目前，國際上盛行的保險證券、保險期貨、保險期權(quán)等保險創(chuàng)新形式正是綜合利用純粹風(fēng)險與投機(jī)風(fēng)險相互關(guān)聯(lián)、相互抵消的性質(zhì)，來減少保險損失，爭取額外收入。例如，利用保險期貨，保險公司在承接某些風(fēng)險轉(zhuǎn)移（如地震、洪災(zāi)、颶風(fēng)等自然災(zāi)害）的同時購入適度相關(guān)的期貨合同，一旦災(zāi)害損失發(fā)生，并超過預(yù)定值，保險公司將承擔(dān)保險賠付的損失；然而相應(yīng)的期貨市場價格可能上升，保險公司可以出售持有的期貨合同獲得收益，從而全部或部分彌補(bǔ)索賠損失。類似的應(yīng)用還有雙重風(fēng)險再保險合同（Double—TriggerReinsuranceContracts）。這種保險創(chuàng)新形式的特點是將保險公司承保的一種傳統(tǒng)風(fēng)險和一種金融風(fēng)險組合在一起，只對組合超出一定水平的損失購買再保險；這樣保險公司既減少了風(fēng)險暴露，又獲得了更多盈利的機(jī)會。這類保險創(chuàng)新形式被廣泛稱為ART（AlternativeRiskTransfer），在國際上已普遍應(yīng)用，而且有不斷增長的趨勢，保險公司或其他企業(yè)借助這些創(chuàng)新工具可以減少公司收入的波動性，增強(qiáng)其財務(wù)穩(wěn)定性，降低其整體風(fēng)險程度。

整合風(fēng)險管理組織和過程，創(chuàng)建低成本、高效率的全新管理模式。早在1999年，Piraeu銀行集團(tuán)（PiraeuBankGroup）就開發(fā)和使用了整體風(fēng)險管理方案，將資產(chǎn)負(fù)債管理與企業(yè)風(fēng)險管理整合為一個部門，使用整合的計算機(jī)系統(tǒng)，提供融合資產(chǎn)負(fù)債管理與企業(yè)風(fēng)險管理的報告，到2001年，該集團(tuán)又將資產(chǎn)負(fù)債管理和市場風(fēng)險、信用風(fēng)險相整合，一種真正意義上整體風(fēng)險管理模式正在形成。近年來，美國、亞洲和歐洲的一些金融機(jī)構(gòu)正在為保險業(yè)開發(fā)能具有整體風(fēng)險管理功能的軟件包，許多保險公司對這些軟件包產(chǎn)生了強(qiáng)烈的需求愿望。一些大型保險公司則自己開發(fā)這類信息系統(tǒng)軟件，有些則開發(fā)既適合保險公司自身也適應(yīng)相關(guān)保戶的具有整體風(fēng)險管理功能的軟件包。

可以預(yù)期一個開發(fā)應(yīng)用整體風(fēng)險管理的熱潮將席卷世界各大保險公司和保險集團(tuán)，將帶來保險業(yè)創(chuàng)新活動的蓬勃興起和經(jīng)營活動的蓬勃發(fā)展。

三、對我國保險業(yè)風(fēng)險管理的啟示

從風(fēng)險管理角度分析，本文認(rèn)為我國保險公司目前的許多戰(zhàn)略決策和經(jīng)營行為不符合整體風(fēng)險管理的思想，這些將成為制約我國保險業(yè)健康發(fā)展，影響其國際競爭力的嚴(yán)重隱患。其主要表現(xiàn)有：

1.只注重接受客戶的風(fēng)險轉(zhuǎn)移以獲得保費收入，忽視風(fēng)險的控制和管理。現(xiàn)在，保險市場占有率和保費收入規(guī)模成為衡量保險公司業(yè)績的基本指標(biāo)。為了擴(kuò)大保費規(guī)模，一些保險公司有時會“揀到籃里就是菜”，甚至出現(xiàn)欺蒙客戶，或與保戶勾結(jié)進(jìn)行違規(guī)操作。

2.對保險負(fù)債關(guān)注多，對保險資金的運用和管理重視少。一方面，我國保險業(yè)資金運用限制多，投資渠道少，使保險資金增值受限；另一方面，保險公司也缺乏保險資金運用和管理的能力和積極性。致使我國許多保險公司只見保費收入快速增長，不見保險基金投資運營的收益和保險基金風(fēng)險控制的成效。近年來一些保險公司雖然推出了許多投資連接的新型產(chǎn)品，主要也是為了擴(kuò)大保費收入，而非對資金運用重視的實質(zhì)改變。

3.過于追求眼前利益，忽視未來的風(fēng)險。這從下面的事件可見一斑。1996年5月開始我國銀行利率連續(xù)幾次下調(diào)，一年期存款年利率從1996年5月前的10.98逐漸下降到1997年10月23日后的5.67，然而我國大多數(shù)保險公司的壽險產(chǎn)品的預(yù)定利率在8.5％以上；對利率變化的反映遲緩，如在1997年10月23日銀行利率下調(diào)一個多月后的12月1日壽險公司才開始調(diào)低預(yù)定利率；1999年6月10日，我國再次大幅調(diào)低銀行利率時，保監(jiān)會發(fā)出緊急通知要求各壽險公司6月11日起停售原長期壽險，新的預(yù)定利率不得超過2.5％的時候，許多壽險公司還設(shè)法通過某些“技術(shù)”處理繼續(xù)在11日辦理原條款保單，掀起了一股居民日夜排隊搶購保單的熱潮，結(jié)果導(dǎo)致利差負(fù)向3％左右，出現(xiàn)了嚴(yán)重利差損。在國際上，利差損是導(dǎo)致保險公司破產(chǎn)倒閉的重要因素，在我國，這也將在較長時間里制約我國壽險公司的發(fā)展。

篇(5)

近些年來，一些人認(rèn)為，生產(chǎn)力發(fā)展的第二歷史階段，即工業(yè)化階段已被第三歷史階段即信息化階段取代，企業(yè)規(guī)模的大型化、集中化趨勢即將停止，企業(yè)將出現(xiàn)分散化、小型化的新趨勢。特別是亞洲金融危機(jī)發(fā)生后，有些人認(rèn)為，韓國出現(xiàn)金融危機(jī)的重要原因之一，就是發(fā)展了大型企業(yè)集團(tuán)。這種看法不能說沒有一點道理，但顯然是片面的。

確實，近些年來小企業(yè)在某些部門如雨后春筍般日益增多，在社會經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著越來越重要的作用。但是，也應(yīng)該看到，在小企業(yè)加速發(fā)展的同時，大公司的數(shù)目仍在增加，大公司的規(guī)模仍在增大，企業(yè)集中的趨勢并沒有停止。特別是20世紀(jì)80年代中期以來，上百億美元的兼并事件就發(fā)生了數(shù)十起，而且出現(xiàn)了跨行業(yè)兼并、跨國兼并、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、立足于國際競爭等新的特點。20世紀(jì)90年代，全球跨國兼并年均增長54．3％。1999年，全球并購交易額達(dá)33100億美元，2000年全球并購有增無減，并購數(shù)量達(dá)38292起，交易額高達(dá)35000億美元，無論是并購數(shù)量還是并購金額都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了1999年，創(chuàng)下了新的記錄。埃克森和美孚兩家石油公司合并后，其市值高達(dá)2800億美元，成為全球最大的企業(yè)。2000年，世界500家大企業(yè)的營業(yè)額達(dá)14．1萬億美元，相當(dāng)于全球國內(nèi)生產(chǎn)總值的40％左右。這些事實說明，在現(xiàn)階段，企業(yè)規(guī)模并不僅僅是呈單向的向小型化、分散化方向發(fā)展，而是出現(xiàn)了集中與分散、大型與小型“反向協(xié)調(diào)”發(fā)展的趨勢。那種認(rèn)為大公司的發(fā)展勢頭已經(jīng)停止，大公司的優(yōu)勢已經(jīng)消失的觀點顯然是十分片面的，與實際情況不相符合。中國還是一個發(fā)展中國家，企業(yè)的規(guī)模與發(fā)達(dá)國家相比還有很大的差距，在強(qiáng)調(diào)發(fā)展中小企業(yè)的同時，還必須十分注意培育和發(fā)展大公司和大企業(yè)集團(tuán)。

第一，中國大公司的數(shù)量還不多。世界500家最大企業(yè)的排名顯示，一個國家的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和其擁有的大公司數(shù)是正相關(guān)的。1999年世界500家大企業(yè)數(shù)按照國家的排序是：美國179家；日本107家；英國38家；德國37家；法國37家。2000年各國進(jìn)入500強(qiáng)的企業(yè)數(shù)略有變化，但是這個排序基本上沒有改變。中國內(nèi)地2000年進(jìn)入500強(qiáng)的企業(yè)雖然已經(jīng)達(dá)到11家，但是中國經(jīng)濟(jì)總量已經(jīng)排在世界第6位，進(jìn)入500強(qiáng)的企業(yè)數(shù)與中國經(jīng)濟(jì)總量所處的位置相比還有一定差距。而且在中國進(jìn)入世界500強(qiáng)的11家企業(yè)中至今還沒有一家制造業(yè)企業(yè)。

第二，中國工業(yè)企業(yè)的平均規(guī)模要比先進(jìn)工業(yè)國家的企業(yè)小得多。近年來，中國大公司雖然有了一定的發(fā)展，在國民經(jīng)濟(jì)中的骨干作用進(jìn)一步提高，但是，與發(fā)達(dá)國家比，差距還很大。2000年，中國516家重點企業(yè)的銷售額約為4120億美元，僅相當(dāng)于世界500強(qiáng)前兩名埃克森美孚石油公司和沃爾-馬特百貨公司的銷售總額，516家重點企業(yè)總資產(chǎn)和銷售收入的平均值，分別相當(dāng)于當(dāng)年世界500強(qiáng)平均值的1％和2％左右；中國122家國家試點的企業(yè)集團(tuán)2000年的產(chǎn)品銷售額約為2500億美元，僅相當(dāng)于當(dāng)年世界500強(qiáng)排名第一的埃克森美孚石油公司銷售額2104億美元的119％，排名第二的沃爾-馬特百貨公司銷售額1933億美元的129％。在世界500強(qiáng)中，中國排名最靠前的中國石油化工集團(tuán)公司的銷售額僅為排名第一的埃克森美孚石油公司的21．6％。中國最大的汽車工業(yè)公司——中國第一汽車集團(tuán)公司2000年的銷售額還不到50億美元，僅為當(dāng)年通用汽車公司銷售額1846億美元的3．7％。中國缺乏與國外同行業(yè)世界級企業(yè)相抗衡的大型企業(yè)，特別是制造業(yè)企業(yè)。

第三，中國的單廠企業(yè)多，真正復(fù)合體的公司企業(yè)比較少。許多企業(yè)名為公司，但它們并不擁有許多家工廠、分公司和子公司，實際上是單廠企業(yè)，沒有形成托拉斯和大公司集團(tuán)，在一定程度上影響了企業(yè)的組織程度。

第四，即使在現(xiàn)有的生產(chǎn)力水平下，中國能達(dá)到合理規(guī)模的企業(yè)也很少。據(jù)前幾年的統(tǒng)計分析，中國的汽車工業(yè)還沒有一家達(dá)到最小合理規(guī)模的，在全國1600多家造紙廠、400多家啤酒廠中，達(dá)到最小合理規(guī)模的分別為8％和12％左右；全國130多家洗衣機(jī)廠中，只有9家達(dá)到年產(chǎn)量20萬臺的最小合理規(guī)模，僅占全部企業(yè)的6．9％。

第五，大中小企業(yè)沒有形成合理的分工，企業(yè)的規(guī)模結(jié)構(gòu)也不合理。多數(shù)中小企業(yè)并不是圍繞著為大公司提供零部件和其他服務(wù)而建立起來的。據(jù)統(tǒng)計，中國機(jī)械行業(yè)的大中企業(yè)之中約有80％是“大而全”、“小而全”的全能廠。大中小企業(yè)的結(jié)構(gòu)也不合理，中小企業(yè)多，尚沒有國際級的大公司。

以上這些差距說明，中國企業(yè)的平均規(guī)模必須進(jìn)一步擴(kuò)大。在企業(yè)規(guī)模上，中國在當(dāng)前和今后一個相當(dāng)長的時期內(nèi)都不能忽視發(fā)展大型企業(yè)，特別是發(fā)展特大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)，使它們成為國民經(jīng)濟(jì)的骨干，成為科研和新產(chǎn)品開發(fā)的強(qiáng)大陣地，成為發(fā)展對外貿(mào)易的主力軍，成為改善產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)的核心力量。而且還要積極創(chuàng)造條件，建立和發(fā)展跨地區(qū)、跨部門、跨所有制和跨國經(jīng)營的大企業(yè)集團(tuán)和跨國公司，使某些大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)向國際化方向發(fā)展。

二、大公司和企業(yè)集團(tuán)必須具有核心競爭力

近年來，中國通過對國有企業(yè)的改革、國有經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略改組和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，促進(jìn)一批大公司在境內(nèi)外上市、鼓勵發(fā)展企業(yè)集團(tuán)等措施，形成了一批大公司和企業(yè)集團(tuán)，發(fā)展勢頭喜人。但是，我們也應(yīng)該看到，這些大公司和企業(yè)集團(tuán)多數(shù)是由行政機(jī)構(gòu)或行政性公司演變而來的，行政色彩還很濃厚，公司和集團(tuán)內(nèi)部的許多關(guān)系還沒有理順，重組的任務(wù)還很重。即便是通過自身實力發(fā)展起來的少數(shù)大公司和企業(yè)集團(tuán)，也缺乏國際競爭力。事實證明，大并不意味著強(qiáng)，只有那些既具有很大的規(guī)模，又具有很強(qiáng)的國際競爭力的大公司和企業(yè)集團(tuán)，才是我們的奮斗目標(biāo)。

大公司和企業(yè)集團(tuán)要具有很強(qiáng)的國際競爭力，必須培育自己的核心能力。所謂核心能力，又稱核心競爭力，主要指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的積累性知識和能力，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的知識和能力，并據(jù)此創(chuàng)造出超越其他競爭對手的獨特的經(jīng)營理念、技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)。縱觀國際上成功的大公司和企業(yè)集團(tuán)，盡管成長途徑千差萬別，主營領(lǐng)域各不相同，但都有一個共同的特點，那就是都具有強(qiáng)烈的創(chuàng)新精神。它們經(jīng)過長期積累和不懈努力，形成了自己的核心能力。正是這種核心能力使它們能立于不敗之地，永葆青春與活力。在這方面，中國的大公司和企業(yè)集團(tuán)與國外的企業(yè)相比差距還很大。

第一，技術(shù)創(chuàng)新方面的差距大。技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的源泉。國外的大公司特別是跨國公司都是靠創(chuàng)新形成自己的核心競爭力，靠核心競爭力塑造知名品牌，靠知名品牌提升自己的競爭優(yōu)勢和無形資產(chǎn)。所以，都十分重視技術(shù)創(chuàng)新，不僅有實力很強(qiáng)的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)，而且投入很大。以企業(yè)研究開發(fā)經(jīng)費占產(chǎn)品銷售收入的比重來衡量，20世紀(jì)90年代，美國、日本的企業(yè)平均在3％左右，大型企業(yè)這一比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于平均水平。美國惠普電子公司每年用于研究開發(fā)的資金占銷售額的9％左右，美國的通用公司達(dá)到6％，IBM公司達(dá)到5．8％；日本的日立公司、富土通公司、日立電氣公司都超過了10％，東芝公司、三菱電機(jī)等也達(dá)8％左右。從行業(yè)來看，美國航空飛行器制造業(yè)的研究開發(fā)經(jīng)費占銷售額的比重達(dá)27％，電子行業(yè)為7．8％，精密機(jī)械為7．0％，化學(xué)工業(yè)為4．8％。大投入帶來了高回報。世界80％左右的高技術(shù)研究和開發(fā)被跨國公司所壟斷。中國企業(yè)在這方面差距很大。1998年，全國工業(yè)企業(yè)用于研究與開發(fā)的資金占銷售額的比重平均只有0．7％，已經(jīng)設(shè)立國家級技術(shù)中心的231家重點企業(yè)平均也只達(dá)2％。2000年，在中國2655家企業(yè)集團(tuán)中，研究開發(fā)資金只占主營業(yè)務(wù)收入的0．9％，只有84家超過5％。按照國際上比較一致的看法，研究開發(fā)基金(包括技術(shù)和產(chǎn)品)占銷售額1％的企業(yè)難以生存，占2％僅能維持，占5％才有較強(qiáng)的競爭能力。按照平均計算，中國的企業(yè)還處于“難以生存”的水平，多數(shù)大企業(yè)只達(dá)到“僅能維持”的水平。從在企業(yè)從事研究與開發(fā)的科技人員占企業(yè)全體科技人員的比重看，美國和日本平均超過30％，一些大企業(yè)和從事高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)里有些甚至超過50％。而中國在企業(yè)從事研究與開發(fā)的科技人員占企業(yè)全體科技人員的比重平均只有10％，比美國、日本等國低20個百分點。正因為如此，中國大企業(yè)的研究開發(fā)力和競爭力差。國家統(tǒng)計局2000年的調(diào)查顯示，即便按照企業(yè)自己的評價，在中國2655家企業(yè)集團(tuán)中，有34．8％的企業(yè)集團(tuán)科研開發(fā)能力弱，40．2％的企業(yè)集團(tuán)認(rèn)為目前本集團(tuán)的產(chǎn)品缺乏競爭力。

第二，缺乏有效的多樣化經(jīng)營能力。實行多樣化經(jīng)營是國外大公司的一種比較普遍的現(xiàn)象。多樣化經(jīng)營可以劃分為主導(dǎo)型、關(guān)聯(lián)型和非關(guān)聯(lián)型三種類型。主導(dǎo)型是指企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品為主，同時也生產(chǎn)和主產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的其他產(chǎn)品；關(guān)聯(lián)型是指企業(yè)同時生產(chǎn)幾種相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品；非關(guān)聯(lián)型則是指企業(yè)同時生產(chǎn)幾種在生產(chǎn)技術(shù)等方面缺乏聯(lián)系的產(chǎn)品。從一般規(guī)律看，大公司的多樣化經(jīng)營是逐步由主導(dǎo)型—關(guān)聯(lián)型—非關(guān)聯(lián)型的次序發(fā)展的，企業(yè)發(fā)展的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品和服務(wù)越多，企業(yè)內(nèi)部資源更能夠得到有效使用，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也就越好。具有核心競爭力的大公司因為它們都有某種核心技術(shù)，這種核心技術(shù)成為一種“技能源”，能延伸出一系列相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。因此，它們有條件和能力實行主導(dǎo)型和關(guān)聯(lián)型多樣化經(jīng)營。美國、日本等國的大公司70％左右都是采用主導(dǎo)型和關(guān)聯(lián)型多樣化經(jīng)營，其效果也就好。由于中國的大多數(shù)大公司缺乏核心技術(shù)，它們只能被迫采用非關(guān)聯(lián)型的多樣化經(jīng)營，盲目向自己沒有專長和不熟悉的行業(yè)擴(kuò)張，而自己管理能力又差，效果自然不好，有的甚至遭受失敗。

第三，適應(yīng)市場變化的能力不強(qiáng)。目前，中國大公司和企業(yè)集團(tuán)在體制、機(jī)制、管理和發(fā)展等方面都還存在不少問題。比如：不少大企業(yè)管理體制還沒有理順，經(jīng)營機(jī)制還不健全；企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與企業(yè)的法律形態(tài)、產(chǎn)權(quán)組織形式等還不相適應(yīng)；管理組織結(jié)構(gòu)不合理，管理層次多；管理手段現(xiàn)代化程度低，方法不科學(xué)；新產(chǎn)品研究開發(fā)力量弱，產(chǎn)品升級換代的周期長，等等。由于受這些因素的影響，企業(yè)很難及時隨著外部環(huán)境和市場的變化推出新產(chǎn)品和新的經(jīng)營方式，很難消化不利因素帶來的影響，也就更談不上能主動地創(chuàng)造市場、擴(kuò)大市場。

第四，贏利能力低。最近幾年，經(jīng)過國有企業(yè)改革的三年攻關(guān)，中國企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有了一定的提高，但是經(jīng)濟(jì)效益低的狀況還沒有從根本上改變。有關(guān)資料顯示，截至2001年上半年，在中國2584家大型企業(yè)集團(tuán)中，虧損面達(dá)27．8％，國有及國有控股的企業(yè)集團(tuán)的虧損面達(dá)32．8％，其中資不抵債的企業(yè)集團(tuán)約占大型企業(yè)集團(tuán)總數(shù)的3％。即便進(jìn)入世界500強(qiáng)的中國大公司與國外同行業(yè)的公司相比，差距也很大。1998年，中國石化集團(tuán)在世界500強(qiáng)中排在第73位，但是利潤率只有1％，在全世界石化行業(yè)的27家入榜企業(yè)中排在倒數(shù)第6位，與排在第一的埃克森美孚石油公司高達(dá)6％的收入利潤率形成了巨大反差，與收入利潤最高的PETRONAS公司的16％更是相差甚遠(yuǎn)。

三、培育和發(fā)展具有核心競爭力的大公司和大企業(yè)集團(tuán)要重視的幾個主要問題

1．加快現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)

加快國有企業(yè)進(jìn)行公司化改組的步伐，建立起“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度。按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，把大多數(shù)國有大型企業(yè)改組成股權(quán)多元化或分散化的股份有限公司。嚴(yán)格按照《公司法》的規(guī)定設(shè)立股東大會、董事會、監(jiān)事會，明確各自的權(quán)利和責(zé)任，處理好董事會和經(jīng)理層的關(guān)系，建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。通過人事制度、分配制度等的改革，建立起有效的高層經(jīng)理人員的激勵與約束機(jī)制；全面推行合同制，建立起“雙向選擇”、職工能進(jìn)能出的勞動制度和獎勤罰懶、多勞多得的分配制度；配合勞動制度和分配制度的改革，完善社會保障制度；按照誰投資，誰所有，誰收益的原則，明晰產(chǎn)權(quán)，理順國有資產(chǎn)管理體系，充分發(fā)揮中央政府和地方政府的積極性，建立科學(xué)有效的國有資產(chǎn)管理體系，確保國有資產(chǎn)的安全和有效營運。深化宏觀管理體制的改革，完善市場體系，加快中介機(jī)構(gòu)的發(fā)展，加強(qiáng)法制建設(shè)，為國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度提供良好的外部環(huán)境。

2．積極推進(jìn)大型企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展

目前，中國列入國家試點的企業(yè)集團(tuán)有122家，由省部級以上主管部門批準(zhǔn)的企業(yè)集團(tuán)已有2655家。企業(yè)集團(tuán)的數(shù)量已經(jīng)不少，關(guān)鍵是要擴(kuò)大規(guī)模，完善功能，提高素質(zhì)，特別要鼓勵發(fā)展跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制、跨國經(jīng)營的大型企業(yè)集團(tuán)。

要慎重選擇企業(yè)集團(tuán)的形成模式。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)形成過程中集團(tuán)公司(母公司)的形成方式和發(fā)揮主導(dǎo)作用的主體不同，中國企業(yè)集團(tuán)的形成模式可以劃分為行政機(jī)構(gòu)演變型、聯(lián)合改組型和企業(yè)成長型三種主要模式。對行政機(jī)構(gòu)演變的企業(yè)集團(tuán)來說，在其形成過程中，起主要作用的是政府，集團(tuán)公司本身是由政府機(jī)構(gòu)演變而來的，集團(tuán)公司的所有者是國家，它們與成員企業(yè)的關(guān)系帶有濃厚的行政隸屬關(guān)系。顯然，這種形成模式是中國經(jīng)濟(jì)體制改革過程中的一種特殊產(chǎn)物，是國家在對國有經(jīng)濟(jì)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整過程中，對某些具有自然壟斷性質(zhì)的產(chǎn)業(yè)采取的一種特殊措施，采用這種模式雖然有一些優(yōu)點，但是帶來的“后遺癥”很多，將長期對集團(tuán)的發(fā)展產(chǎn)生許多不利影響。因此，采取這種模式要十分慎重。對聯(lián)合改組型模式來說，在集團(tuán)形成過程中，政府和企業(yè)共同起作用，集團(tuán)公司以一個大公司為基礎(chǔ)或新設(shè)，集團(tuán)公司的所有者是國家，集團(tuán)公司與成員企業(yè)的關(guān)系為母子公司關(guān)系。這種模式比較符合企業(yè)集團(tuán)形成的規(guī)律和市場經(jīng)濟(jì)原則，在發(fā)展企業(yè)集團(tuán)時企業(yè)可以有選擇地采用，但是對發(fā)展強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合型的企業(yè)集團(tuán)，也必須謹(jǐn)慎。實踐已經(jīng)證明，這類企業(yè)集團(tuán)很難成功。企業(yè)成長型是市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)集團(tuán)成長的一種典型模式，它是以一個大公司為基礎(chǔ)發(fā)展起來的，在其形成過程中，起主要作用的是企業(yè)自身，遵循的是市場規(guī)則，而且多數(shù)集團(tuán)公司實現(xiàn)了所有者主體的多元化，集團(tuán)公司與成員企業(yè)的關(guān)系是母子公司關(guān)系。隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的完善，這種模式將會越來越多地被采用，我們應(yīng)該大力支持和鼓勵這種模式的發(fā)展。

要理順集團(tuán)的內(nèi)部關(guān)系。集團(tuán)內(nèi)部有三個基本關(guān)系必須理順：一是資產(chǎn)關(guān)系。集團(tuán)是以資產(chǎn)為主要聯(lián)系紐帶，由多個企業(yè)而形成的具有母子公司特征的企業(yè)群體。因此，集團(tuán)公司與其成員企業(yè)，即母公司與子公司、子公司與孫公司之間必須有產(chǎn)權(quán)聯(lián)系紐帶，有叁股、控股關(guān)系。但是，目前部分集團(tuán)特別是不少行政機(jī)構(gòu)演變型企業(yè)集團(tuán)還缺乏資產(chǎn)聯(lián)系紐帶。國家應(yīng)該讓這類集團(tuán)的母公司成為國有資產(chǎn)的授權(quán)投資主體，代表國家經(jīng)營授權(quán)范圍內(nèi)的國有資產(chǎn)，并對授權(quán)資產(chǎn)的保值增值承擔(dān)責(zé)任。授權(quán)后的集團(tuán)母公司有權(quán)決定集團(tuán)的經(jīng)營方針、重大投資決策、借貸規(guī)模和資本經(jīng)營形式；擁有授權(quán)范圍內(nèi)國有資產(chǎn)的收益分配權(quán)和使用、處置權(quán)；有權(quán)依法批準(zhǔn)子公司的設(shè)立、合并和重組。二是人事關(guān)系。母公司對子公司、子公司對孫公司有權(quán)根據(jù)其股權(quán)的多少委派董事長或董事，以及其他高層管理人員。三是財務(wù)關(guān)系。規(guī)范的企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)該合并報表，合并納稅，母公司應(yīng)該掌握投資權(quán)。但是，在這三個基本關(guān)系方面，目前多數(shù)企業(yè)集團(tuán)還存在嚴(yán)重缺陷。有關(guān)資料顯示，尚有46．5％的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資產(chǎn)關(guān)系還未理順，52．4％的企業(yè)集團(tuán)母公司的體制還不健全，36．7％的企業(yè)集團(tuán)董事會成員不是由出資人委派，49％的集團(tuán)母公司的總經(jīng)理不是由董事會聘任，有些集團(tuán)的母公司對其成員企業(yè)也沒有人事管理權(quán)。

要完善集團(tuán)公司的功能。集團(tuán)公司應(yīng)該具有與自己地位相稱的功能。目前不少集團(tuán)公司研究開發(fā)功能還很弱，資產(chǎn)經(jīng)營功能、金融功能，幾乎還是一個空白。到2000年底，能夠?qū)ζ髽I(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、重大投融資項目、涉外貿(mào)易和經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作、科研開發(fā)、財務(wù)管理等進(jìn)行統(tǒng)一決策的集團(tuán)公司只占企業(yè)集團(tuán)總數(shù)的47．9％。企業(yè)功能不健全、不完善，是一些企業(yè)集團(tuán)發(fā)展遲緩的重要原因之一。因此，大型企業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)公司要加速轉(zhuǎn)制工作，努力構(gòu)造自己的功能體系，真正建設(shè)成為一個有效運轉(zhuǎn)的利潤與投資中心、研究與開發(fā)中心、戰(zhàn)略研究中心、人才培訓(xùn)中心、市場開拓中心，成為整個集團(tuán)的核心。

3．大力推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步

據(jù)2001年國務(wù)院發(fā)展研究中心對企業(yè)經(jīng)營者關(guān)于創(chuàng)新問題的看法的調(diào)查，有50％以上的經(jīng)營者認(rèn)為企業(yè)的核心競爭力主要體現(xiàn)在市場營銷能力、經(jīng)營組織能力和戰(zhàn)略決策能力上；只有33．7％的經(jīng)營者認(rèn)為企業(yè)核心競爭力主要體現(xiàn)在研究與開發(fā)能力上。這反映了不少經(jīng)營者在對企業(yè)核心能力的認(rèn)識上出現(xiàn)了偏差。毫無疑問，企業(yè)核心能力的形成離不開體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，但是，關(guān)鍵還是依靠技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)必須通過技術(shù)創(chuàng)新，形成和發(fā)展自己的核心技術(shù)，并以此為基礎(chǔ)，形成自己的特色產(chǎn)品和特色服務(wù)。國外的大公司都非常重視技術(shù)創(chuàng)新，不僅在這方面投入大量的人力和財力，而且到中國建立合資企業(yè)時，通常要求取消對方原來的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)、商標(biāo)和品牌，把核心技術(shù)掌握在自己手里。因此，我們必須十分重視技術(shù)創(chuàng)新問題，通過技術(shù)創(chuàng)新，促進(jìn)企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步和核心競爭力的增強(qiáng)。

要形成技術(shù)進(jìn)步的健全機(jī)制。在當(dāng)前情況下，政府通過發(fā)行國債籌集一部分資金作為企業(yè)技術(shù)改造貼息，能帶動銀行的貸款，推動企業(yè)的技術(shù)改造和技術(shù)創(chuàng)新，無疑是一項重大措施，但是從長遠(yuǎn)看，必須形成企業(yè)技術(shù)進(jìn)步的健全機(jī)制。大公司要有較強(qiáng)的自我發(fā)展的能力，能在國家宏觀政策的指導(dǎo)下，自主確定技術(shù)改造項目；有權(quán)通過發(fā)行股票、債券等手段籌集技術(shù)進(jìn)步的資金。

要加大技術(shù)改造的力度。近些年，國家和企業(yè)在這方面已經(jīng)做了不少工作，但是，從總體情況看，中國企業(yè)與國際上的大企業(yè)比較，差距還很大。據(jù)有關(guān)部門對中國15個工業(yè)行業(yè)的調(diào)查，關(guān)鍵技術(shù)的掌握和應(yīng)用以及大中型企業(yè)普遍的技術(shù)水平，比國際先進(jìn)水平落后5～10年，有的行業(yè)甚至落后20～30年。企業(yè)特別是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)技術(shù)改造的任務(wù)還很重，不加大技術(shù)改造的力度，很難縮小與國外企業(yè)的差距。

4．增加人力資本的投資，提高人才素質(zhì)

隨著中國成為WTO的成員國，大批外資的進(jìn)入，特別是大批外國獨資企業(yè)的建立，以及中國企業(yè)進(jìn)入國際市場步伐的加快，對高素質(zhì)人才的爭奪將更加激烈。近幾年，我們對經(jīng)營者的地位、作用開始重視了，對他們的激勵措施也增加了，如試行年薪制、股票期權(quán)制、完善獎金制等，這是完全應(yīng)該的，隨著改革的深化和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高，這方面的措施還會增加和完善。但是，僅僅重視對經(jīng)營者的激勵是很不夠的。企業(yè)之間尤其是中外企業(yè)之間在人才方面的競爭，主要還不是表現(xiàn)在爭奪經(jīng)營者身上，而是表現(xiàn)在爭奪一般的高級經(jīng)營管理人才和高級科技人才身上。最近，進(jìn)入中國的外國大公司紛紛增加用于吸引人才的資金，它們通過高薪和本土化政策大量吸引中國的“雙高”人才，國內(nèi)企業(yè)特別是國有企業(yè)在這場競爭中已經(jīng)處于不利地位，造成大批人才流向合資企業(yè)、外商獨資企業(yè)，如不采取特殊政策和措施，情況會越來越嚴(yán)重。我們一定要加快人事制度和分配制度改革，完善和強(qiáng)化激勵手段，大幅度增加“雙高”人才的收入，創(chuàng)造有利于人才充分發(fā)揮作用的環(huán)境和氛圍，穩(wěn)定和利用好現(xiàn)有人才，吸引更多的新人才。

5．為促進(jìn)大公司和大企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展創(chuàng)造良好的外部條件

篇(6)

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代商業(yè)銀行；核心競爭力；系統(tǒng)工程

一、核心競爭力理論的提出

“核心競爭力”的概念是美國普拉哈拉德和哈默爾在1990年《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《公司的核心競爭力》一文中提出來的，后來成為“核心競爭力戰(zhàn)略”的理論基礎(chǔ)。“核心競爭力”理論一經(jīng)提出，立即得到學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛認(rèn)同，成為企業(yè)戰(zhàn)略理論劃時代的文獻(xiàn)。他們把核心競爭力定義為“組織中的積累性學(xué)識”，特別是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合各種技術(shù)的學(xué)識。可以說，核心競爭力是包含在企業(yè)內(nèi)部，與組織融為一體的文化、技術(shù)與技能的組合。核心競爭力的本質(zhì)是一種超越競爭對手的內(nèi)在能力，是企業(yè)獨有的、比競爭對手強(qiáng)大的、對手不能模仿的、具有持久力的某種優(yōu)勢。國內(nèi)很多學(xué)者也是根據(jù)普拉哈拉德和哈默爾的觀點不斷發(fā)展這一思想，并促進(jìn)了這一理論的發(fā)展。

筆者認(rèn)為：現(xiàn)代銀行的核心競爭力基本涵蓋了核心業(yè)務(wù)、核心客戶和核心人才三大層面。如何提高核心競爭力，實質(zhì)上就是如何提高技術(shù)創(chuàng)新能力與效率的問題。核心競爭力決定了一個企業(yè)的命運，而打造培育現(xiàn)代商業(yè)銀行核心競爭力是一項系統(tǒng)工程，也是一項長期而艱巨的任務(wù)。

二、強(qiáng)化質(zhì)量管理，提高掌控風(fēng)險能力是增強(qiáng)核心競爭力的關(guān)鍵

過去講的質(zhì)量管理往往是狹義的質(zhì)量，偏重于資產(chǎn)質(zhì)量的提升，現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)的是全面質(zhì)量管理，是廣義的質(zhì)量；即涵蓋資產(chǎn)風(fēng)險監(jiān)控、業(yè)務(wù)操作、管理考核監(jiān)督、人員素質(zhì)提升等經(jīng)營、管理、服務(wù)活動范疇，是全面質(zhì)量管理概念。強(qiáng)化質(zhì)量管理、提高掌控風(fēng)險能力也是增強(qiáng)核心競爭力的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。

1.在資產(chǎn)分類認(rèn)定中查質(zhì)量。對資產(chǎn)分類要嚴(yán)格把關(guān)，對可疑類、損失類貸款風(fēng)險要逐筆計算。針對風(fēng)險管理要細(xì)化辦法，要準(zhǔn)確分類、提足準(zhǔn)備、做實利潤。合理暴露風(fēng)險，實事求是反映資產(chǎn)質(zhì)量。信貸人員要及時、按期收集客戶信息，保證信息的連續(xù)性及系統(tǒng)分析的可比性，加強(qiáng)對客戶的流量、市場環(huán)境的綜合分析。進(jìn)一步更新觀念，逐步實現(xiàn)現(xiàn)代商業(yè)銀行信貸風(fēng)險認(rèn)定與國際標(biāo)準(zhǔn)相接軌。堅決糾正為獲取短期利益而人為估算風(fēng)險的行為，盡量縮小權(quán)威認(rèn)證與現(xiàn)代商業(yè)銀行自身認(rèn)定的偏離度。

2.在不良貸款清收中提質(zhì)量。堅持降低不良資產(chǎn)余額與降低資產(chǎn)損失并重的原則，突出現(xiàn)金回收。以不良大戶清收為重點，制定清收方案，落實責(zé)任與進(jìn)度。要不斷創(chuàng)新清收方法，積極運用減免息、資產(chǎn)重組、盤活轉(zhuǎn)貸等辦法，適當(dāng)運用以資抵債等手段加快處置，力爭在短時間內(nèi)，重點不良貸款項目實現(xiàn)新突破。

3.在管理考核中重質(zhì)量。要堅持激勵與約束并舉、獎勵與處罰并重的原則，加大監(jiān)督考核和獎懲力度，將業(yè)績和績效考核同資產(chǎn)質(zhì)量控制情況掛鉤。不斷強(qiáng)化問責(zé)機(jī)制和責(zé)任追究機(jī)制，徹底杜絕違規(guī)操作現(xiàn)象。

4.在核算管理中抓質(zhì)量。要認(rèn)真執(zhí)行規(guī)章制度，“執(zhí)行從我做起”。結(jié)合各部室及營業(yè)網(wǎng)點日常監(jiān)督檢查所發(fā)現(xiàn)的問題，逐個梳理原因，健全制度，彌補(bǔ)漏洞，進(jìn)一步加大對重點部位和重點人員的檢查力度，切實杜絕各類風(fēng)險隱患發(fā)生。

三、拓展零售業(yè)務(wù)是增強(qiáng)核心競爭力的中心內(nèi)容

零售業(yè)務(wù)是現(xiàn)代商業(yè)銀行的核心業(yè)務(wù)，也是一項高增長、高回報、高盈利的業(yè)務(wù)。目前，大部分商業(yè)銀行是存差行，經(jīng)營是以規(guī)模擴(kuò)張為手段，以上存收入為主要盈利來源，具有中國銀行業(yè)傳統(tǒng)發(fā)展模式的典型特征。這種集中、單一的業(yè)務(wù)發(fā)虔和盈利模式適應(yīng)了相對穩(wěn)定的、封閉的和低層次競爭的市場環(huán)境。隨著金融市場的全面開放，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)遇到了強(qiáng)烈的競爭，也向我們提出了一系列新的挑戰(zhàn)。商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)是構(gòu)建核心競爭力的一項重要內(nèi)容，因此，應(yīng)該把發(fā)展零售業(yè)務(wù)作為經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變的重點之一抓好、抓實。堅持“以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心、以效益為目標(biāo)”的經(jīng)營理念，以發(fā)展創(chuàng)新為主題，調(diào)整經(jīng)營策略，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)經(jīng)營模式，把工作重心向商業(yè)化經(jīng)營轉(zhuǎn)變，把收入結(jié)構(gòu)向多元化創(chuàng)收轉(zhuǎn)變，把資源配置向支柱型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，調(diào)整優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和存款結(jié)構(gòu)，加大零售業(yè)務(wù)的營銷力度，加快市場份額的爭取和經(jīng)營效率的提升，對傳統(tǒng)資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)，逐步實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展資產(chǎn)業(yè)務(wù)、低成本發(fā)展負(fù)債業(yè)務(wù)、超常規(guī)發(fā)展中間業(yè)務(wù)的目標(biāo)。抓住信貸政策導(dǎo)向，積極穩(wěn)妥發(fā)展個人消費額度貸款，切實提高個人信貸服務(wù)效率，推進(jìn)個人資產(chǎn)業(yè)務(wù)快速發(fā)展。

負(fù)債業(yè)務(wù)是銀行持續(xù)健康發(fā)展的基礎(chǔ)。要加快開展個人負(fù)債業(yè)務(wù)，加大負(fù)債業(yè)務(wù)的營銷力度，鼓勵吸收低成本、穩(wěn)定性好的存款，確保存款平穩(wěn)增長，力爭實現(xiàn)快速增長目標(biāo)。針對區(qū)域客戶群體特點，充分發(fā)揮個人金融業(yè)務(wù)旺季營銷效果，各業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)聯(lián)動，組織人力物力向社會大力宣傳金融產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，從而努力提高經(jīng)營效率。

四、發(fā)展公司和機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)是增強(qiáng)核心競爭力的源泉

當(dāng)前乃至今后一個時期內(nèi)，存貸利差收入仍是商業(yè)銀行效益的主要來源。要把重點項目營銷工作作為資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的重點，在積極營銷公司和機(jī)構(gòu)存款基礎(chǔ)上，緊緊抓住存量優(yōu)質(zhì)客戶的存款營銷，配套以差別化的服務(wù)手段，為其量身設(shè)計產(chǎn)品組合，不斷滿足客戶需求，保證現(xiàn)有份額不流失。積極促進(jìn)新興企業(yè)的發(fā)展，重點加強(qiáng)基本結(jié)算賬戶的營銷工作。激勵營銷基本結(jié)算戶、工資戶，全力促進(jìn)市場份額的持續(xù)快速增長。在拓展對公存款業(yè)務(wù)，保持對公存款持續(xù)增長上，把公存工作的立腳點放在維系優(yōu)質(zhì)客戶上，以高端客戶單位作為資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的重點，強(qiáng)化公關(guān)和競爭意識，建立為優(yōu)質(zhì)大客戶服務(wù)的“綠色通道”，用誠實、真誠贏得彼此合作的基礎(chǔ)更加牢固，以此帶動其他單位存款的回歸。

五、超常規(guī)發(fā)展中間業(yè)務(wù)是增強(qiáng)核心競爭力的價值增長點

中間業(yè)務(wù)的發(fā)展水平?jīng)Q定著現(xiàn)代商業(yè)銀行的整體競爭發(fā)展實力。應(yīng)將大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)作為長期的戰(zhàn)略任務(wù)，充分挖掘現(xiàn)有產(chǎn)品的潛力，進(jìn)一步加強(qiáng)現(xiàn)有中間業(yè)務(wù)優(yōu)質(zhì)客戶的合作關(guān)系，實行商品化、差別化服務(wù)，不斷擴(kuò)大銀行與企業(yè)之間、銀行與個人之間的合作領(lǐng)域。要向基本結(jié)算戶要效益，向中高端客戶要效益。加快柜員及客戶經(jīng)理對客戶的引導(dǎo)與培訓(xùn)工作，有效地引導(dǎo)高層次客戶廣泛使用自助設(shè)備、銀行卡、理財產(chǎn)品及電子銀行等新興業(yè)務(wù)，減輕柜面壓力，拓寬中間業(yè)務(wù)收入渠道。積極發(fā)展國際結(jié)算、結(jié)售匯、外匯買賣等國際業(yè)務(wù)，保證現(xiàn)代商業(yè)銀行各項戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)指標(biāo)的順利完成。

在大力發(fā)展傳統(tǒng)資產(chǎn)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，要超常規(guī)發(fā)展中間業(yè)務(wù)，積極開展中間業(yè)務(wù)的產(chǎn)品營銷，要全員更新觀念，逐步建立起中間業(yè)務(wù)的整體營銷服務(wù)機(jī)制。一是從單方營銷變?yōu)槎喾綘I銷、由各專業(yè)營銷變?yōu)殂y行上下聯(lián)動營銷，力爭從源頭、從上游抓客戶。二是從單一化營銷變?yōu)椴顒e化營銷。針對優(yōu)質(zhì)客戶個性化、便捷化、效益化等特點，從機(jī)制、手段、效率、產(chǎn)品等各方面落實差別化服務(wù)。三是從分散化營銷變?yōu)檎w營銷和交叉營銷。四是從個人關(guān)系營銷變?yōu)楣碴P(guān)系營銷。

六、實施客戶關(guān)系管理是增強(qiáng)核心競爭力的保證

客戶是銀行的利潤來源，擁有客戶才能保證公司和股東的利益持續(xù)增長。為此，要樹立以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心的經(jīng)營理念，重視與客戶的關(guān)系，實施客戶關(guān)系管理，不斷提高客戶滿意度和忠誠度。

客戶關(guān)系管理(CRM)是銀行與客戶共同創(chuàng)造價值的一種先進(jìn)的管理方法，通過建立客戶檔案，對銀行的大量客戶信息進(jìn)行綜合分析，識別在市場競爭中最有價值的黃金客戶群，確定目標(biāo)市場，將客戶通過多種指標(biāo)進(jìn)行分類，針對不同的客戶，實施不同的策略，為目標(biāo)客戶群提供一對一式的、符合客戶需求的服務(wù)。國際上一些權(quán)威的研究機(jī)構(gòu)經(jīng)過深入的調(diào)查研究分別得出了這樣一些結(jié)論：“把客戶的滿意度提高5個百分點，其結(jié)果是企業(yè)的利潤增加一倍”；“一個非常滿意的客戶其購買意愿比一個滿意客戶高出6倍”；“2/3的客戶離開供應(yīng)商是因為供應(yīng)商對他們的關(guān)懷不夠”；“93％的企業(yè)CEO認(rèn)為客戶關(guān)系管理是企業(yè)成功和更有競爭能力的最重要的因素”。目前，商業(yè)銀行的競爭和發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向”的買方市場階段。客戶需求的差異化使客戶不再被動地接受金融機(jī)構(gòu)設(shè)計的金融產(chǎn)品，而是從自身需求出發(fā)對金融產(chǎn)品進(jìn)行評價和選擇，這也是商業(yè)銀行尋求新的利潤增長點的動力之一。當(dāng)前銀行的數(shù)據(jù)庫中積累了大量的客戶信息，但是缺乏一套行之有效的數(shù)據(jù)挖掘系統(tǒng)進(jìn)行信息分析，甚至連同一客戶的不同賬戶也無從辨別，更不用說為客戶提供一對一的服務(wù)。銀行的各種數(shù)據(jù)不能有效結(jié)合，形成了很多“信息孤島”，使金融機(jī)構(gòu)很難將各種各樣的客戶信息統(tǒng)一起來，領(lǐng)導(dǎo)決策層也很難搞清楚數(shù)據(jù)系統(tǒng)的整體運作情況，不能有效地進(jìn)行管理。這就要求基層客戶經(jīng)理必須了解客戶真正的需求，通過有效的措施尋找真正的贏利客戶，留住高端老客戶，挖掘新客戶的潛在價值，提高客戶的滿意度和忠誠度，從而創(chuàng)造銀行價值和客戶價值。

從實施客戶關(guān)系管理以及關(guān)系營銷角度看，商業(yè)銀行產(chǎn)品的市場定位，實際上是銀行與特定客戶群體的關(guān)系定位。商業(yè)銀行應(yīng)專注于客戶心中的希望，塑造出目標(biāo)客戶能感覺到的比競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)更好、更具有特色的差異性優(yōu)勢。首先，要對外部環(huán)境進(jìn)行分析，正確估價自身優(yōu)勢和面臨的挑戰(zhàn)。要細(xì)致研究、分析市場帶來的機(jī)遇，并據(jù)此設(shè)計出適合客戶需求的金融產(chǎn)品和服務(wù)，最大限度地滿足客戶的需求。其次，要進(jìn)行市場細(xì)分，確立目標(biāo)市場，對客戶進(jìn)行科學(xué)分類，確立目標(biāo)客戶群體，為不同層次的客戶提供相應(yīng)的具有特色的產(chǎn)品和服務(wù)。目前銀行理財中心正在全身心地為目標(biāo)客戶制定理財產(chǎn)品組合方案，從而使該產(chǎn)品和服務(wù)在市場上確立了適當(dāng)?shù)奈恢茫蔡嵘丝蛻魧︺y行的滿意度和忠誠度。但是目前一些銀行的客戶和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)存在不合理因素：一是低效業(yè)務(wù)占比高。這些業(yè)務(wù)占用了大量柜面資源，而且經(jīng)常需要集中辦理，結(jié)果造成網(wǎng)點排隊問題嚴(yán)重，影響銀行形象。二是低效個人客戶占比高。低效客戶群具有年齡高、收入和學(xué)歷偏低的特征，難以有效分流，以致排擠了高端客戶，在很大程度上影響了網(wǎng)點的經(jīng)營效益。

七、再造組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程是增強(qiáng)核心競爭力的基礎(chǔ)

當(dāng)前，銀行的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程亟需扁平化以提高效率。為整合有限資源，合理布局，提升網(wǎng)點核心競爭力，應(yīng)加強(qiáng)對金融業(yè)務(wù)發(fā)展的組織領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略策略的研究，統(tǒng)籌謀劃，深入論證，進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整網(wǎng)點格局，積極籌劃營業(yè)網(wǎng)點改造資金，堅持成本效益原則，撤并虧損網(wǎng)點，集中有限資源發(fā)展優(yōu)勢網(wǎng)點。切實加大網(wǎng)點綜合化改造力度，推進(jìn)網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型。突破傳統(tǒng)網(wǎng)點管理模式，把網(wǎng)點整合為多渠道銷售中心，為客戶提供一站式、全方位的金融服務(wù)。清晰物理分區(qū)，對高端客戶提供個性化和特色化服務(wù)，對普通客戶提供標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，完善服務(wù)層次與體系。充分發(fā)揮物理網(wǎng)點與虛擬網(wǎng)點的協(xié)同效應(yīng)。物理網(wǎng)點著重發(fā)展理財業(yè)務(wù)，提供綜合化金融服務(wù)，提高銀行網(wǎng)點整體競爭實力。虛擬網(wǎng)點提供簡單、重復(fù)和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，降低營運成本。合理規(guī)劃和統(tǒng)一配置自助機(jī)具，提高標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)的自動化服務(wù)水平。

八、實行人本管理是增強(qiáng)核心競爭力的決定因素

現(xiàn)代商業(yè)銀行的競爭，是核心人才的競爭，它直接影著商業(yè)銀行的未來發(fā)展。積極實施全方位的人才戰(zhàn)略和強(qiáng)有力的激勵機(jī)制，實行人本管理，是增強(qiáng)核心競爭力的決定因素。通過加快推進(jìn)優(yōu)化結(jié)構(gòu)、調(diào)整布局的步伐，改變單一的經(jīng)營模式，合理配置有限資源，是為未來的市場競爭積蓄力量，努力鍛造現(xiàn)代商業(yè)銀行核心競爭力的一種有效手段。

銀行上市，要求員工從思想觀念、精神面貌、工作作風(fēng)都要適應(yīng)新體制的要求。目前還有許多員工自我競爭意識不強(qiáng)、服務(wù)意識不高、風(fēng)險意識淡薄等等。這些現(xiàn)象和問題都直接體現(xiàn)在人浮于事、消極頹廢、工作效率低下等方面，嚴(yán)重制約著銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展。因此，要讓員工樹立共同參與的意識，形成對自身生存和發(fā)展的共識，明確個人與企業(yè)命運的緊密聯(lián)系；讓員工了解銀行的經(jīng)營方向，認(rèn)識到本職工作對銀行發(fā)展的重要意義。因此要采取多種方式引導(dǎo)員工逐步從不適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營和發(fā)展要求的思想狀態(tài)中解放出來，珍惜銀行職業(yè)生涯，逐步樹立起符合現(xiàn)代商業(yè)銀行建設(shè)及發(fā)展要求的思想境界和新型觀念，把所有智慧和精力凝聚到現(xiàn)代金融企業(yè)建設(shè)上來。

篇(7)

1.企業(yè)文化的內(nèi)涵

企業(yè)文化是一個企業(yè)在長期經(jīng)營管理活動中，通過員工的習(xí)慣與管理者的管理規(guī)范所體現(xiàn)出的一種企業(yè)經(jīng)營管理理念或價值觀體系。企業(yè)文化促進(jìn)企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的重要作用主要體現(xiàn)在六個方面，即引導(dǎo)正確價值取向、增強(qiáng)員工凝聚力和歸屬感、強(qiáng)化員工的責(zé)任感和使命感、有效約束自身思想行為、與社會大眾文化相輔相成、營造和諧氛圍，保障各項活動順利實施。企業(yè)文化的主要特征包括長期性、指導(dǎo)性、獨特性與變化性。長期性是指企業(yè)文化不是一蹴而就的，而是在長期活動中所逐漸形成的；指導(dǎo)性是指企業(yè)文化能夠?qū)芾碚叩墓芾砘顒雍蛦T工的生產(chǎn)活動進(jìn)行及時有效的指導(dǎo)，幫助員工規(guī)范自身行為；獨特性是指每一家企業(yè)的企業(yè)文化都是獨一無二的，它代表著這家企業(yè)獨特的精神內(nèi)涵，不可替代和模仿；變化性則指企業(yè)文化會隨著時代的不斷變化發(fā)展而變化，為了適應(yīng)新時代新要求，企業(yè)文化會不斷調(diào)整自己內(nèi)容和結(jié)構(gòu)，滿足企業(yè)發(fā)展的新需求。

2.企業(yè)文化建設(shè)提升企業(yè)核心競爭力的原則

加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)以提升企業(yè)核心競爭力應(yīng)當(dāng)遵循以下三個原則。第一，創(chuàng)新原則。創(chuàng)新是企業(yè)生存發(fā)展的靈魂，在整個企業(yè)經(jīng)營活動中處于關(guān)鍵性的地位。著力提升企業(yè)的核心競爭力，就要及時更新企業(yè)經(jīng)營管理理念，充分吸收和借鑒國內(nèi)外先進(jìn)管理辦法，通過文化創(chuàng)新提升企業(yè)綜合實力。第二，素質(zhì)培養(yǎng)原則。員工素質(zhì)的高低直接影響到企業(yè)文化的建設(shè)發(fā)展進(jìn)程，要充分發(fā)揮企業(yè)文化的作用，就應(yīng)當(dāng)通過多種培訓(xùn)與競爭方式切實提高員工的專業(yè)水平和綜合素養(yǎng)，在全企業(yè)范圍內(nèi)部形成良好的學(xué)習(xí)氛圍。第三，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)鍵性作用與員工主體作用相結(jié)合原則。企業(yè)文化的建設(shè)發(fā)展既離不開領(lǐng)導(dǎo)者的科學(xué)決策，也離不開員工的忠實執(zhí)行，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)發(fā)揮好帶頭作用，以身作則，帶動員工共同推動企業(yè)精神文明的建設(shè)發(fā)展。

二、企業(yè)文化建設(shè)對提升企業(yè)核心競爭力的重要意義

企業(yè)文化建設(shè)在提升企業(yè)核心競爭力的眾多措施中，其獨特的價值與意義主要體現(xiàn)在導(dǎo)向激勵和增強(qiáng)企業(yè)凝聚力兩方面。一方面，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠為企業(yè)指明科學(xué)發(fā)展的正確方向,指導(dǎo)企業(yè)在激烈的市場競爭中及時適應(yīng)社會的需求,通過建立科學(xué)先進(jìn)的企業(yè)生產(chǎn)模式,保持企業(yè)全體員工思想的高度統(tǒng)一與生產(chǎn)工作的相互協(xié)調(diào)。優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅能夠讓企業(yè)在發(fā)展過程中重新煥發(fā)出生命活力，還能有效摒除傳統(tǒng)傳統(tǒng)的落后文化，幫助企業(yè)進(jìn)行及時地更新?lián)Q代，從而有效激發(fā)全體員工的工作熱情和工作積極性,幫助員工在工作中強(qiáng)化自身的責(zé)任感和使命感，讓企業(yè)保持持久動力。另一方面，企業(yè)文化建設(shè)能夠?qū)⑷w員工的價值觀與企業(yè)根本利益切實結(jié)合起來,從而有效增強(qiáng)員工隊伍的團(tuán)體凝聚力。通過幫助員工樹立正確三觀，幫助員工塑造健康完滿的人格,從整體上提高整個企業(yè)的素質(zhì)形象。國內(nèi)外眾多知名企業(yè)的實例告訴我們,良好的企業(yè)文化與企業(yè)形象能夠?qū)T工產(chǎn)生巨大的輻射作用,幫助企業(yè)提高自身知名度,強(qiáng)化職工的自豪感,從而不斷把本企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)程推向新的高度。

三、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)的具體對策措施

1.及時轉(zhuǎn)變觀念，提高管理者的決策能力

良好的企業(yè)決策對企業(yè)未來的發(fā)展方向與發(fā)展目標(biāo)具有至關(guān)重要的意義。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)就要及時轉(zhuǎn)變觀念，著力提高管理者的決策能力，以切實加大文化決策的效率。毫不夸張地說，決策的正確與否關(guān)系到企業(yè)的生死存亡,通過提高管理者的決策能力，有利于企業(yè)管理在激烈的市場競爭與行業(yè)發(fā)展中以一種敏銳的角度對本企業(yè)的發(fā)展方向和當(dāng)前市場發(fā)展現(xiàn)狀有一個客觀清醒的認(rèn)識，將本企業(yè)的專長特色與核心競爭力發(fā)展需求相結(jié)合，以尋求企業(yè)文化發(fā)展的最佳方向與內(nèi)容。企業(yè)管理者在管理活動中只有不但地轉(zhuǎn)變自身的思想觀念和思維方式，才能為企業(yè)文化建設(shè)活動的正確決策提供有力指導(dǎo)，才能確保企業(yè)文化建設(shè)的發(fā)展發(fā)展方向與發(fā)展趨勢。

2.提高企業(yè)的創(chuàng)新能力

創(chuàng)新對于企業(yè)文化建設(shè)的意義不用贅述,而有效提升企業(yè)創(chuàng)新能力的主要途徑就是學(xué)習(xí)借鑒。這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和管理者應(yīng)帶加快本企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒的進(jìn)程，既要多派遣員工出外實地考察學(xué)習(xí)研究，也要主動吸收和引起相應(yīng)的創(chuàng)新性科學(xué)技術(shù)和科技人才。通過將科學(xué)正確的理論知識與自身實際特點與優(yōu)勢特長有機(jī)地結(jié)合起來，才能切實制定具有自身特點的創(chuàng)新型發(fā)展戰(zhàn)略。

3.完善員工隊伍

團(tuán)隊合作是優(yōu)秀企業(yè)文化形成的必要基礎(chǔ)，良好的團(tuán)隊精神,能夠加強(qiáng)企業(yè)員工內(nèi)部的互動交流，加強(qiáng)企業(yè)與外部的頭痛聯(lián)合,并在不斷的實踐活動中增強(qiáng)團(tuán)隊的凝聚力和工作積極性。完善企業(yè)員工隊伍，提高員工的工作,要求管理者既要把團(tuán)隊隊伍建設(shè)的重點放在不斷適應(yīng)國際繁雜多變的競爭要求上，還要員工隊伍在新的創(chuàng)興性工作流程和運行機(jī)制的指導(dǎo)下，著力提升人員與人員之間的聯(lián)動能力,從而打造出一支蘊含巨大精神力量、切實推動企業(yè)文化建設(shè)活動發(fā)展的高效性人才隊伍。

4.塑造企業(yè)風(fēng)格，樹立品牌形象

對于一個企業(yè)而言，企業(yè)風(fēng)格是其固有的精神特征，標(biāo)識了與其他企業(yè)的根本性差異。企業(yè)風(fēng)格與企業(yè)文化一脈相承，而企業(yè)文化又能幫助企業(yè)迅速樹立起本企業(yè)的品牌文化形象。企業(yè)品牌是在企業(yè)文化高度凝練發(fā)展下的產(chǎn)物，是企業(yè)軟實力的主要體現(xiàn)。企業(yè)只有企業(yè)在文化建設(shè)活動中著力打造自身獨有的風(fēng)格文化,樹立品牌形象,通過多種方式宣傳散播品牌價值,從而不斷開拓消費市場，吸引更多的消費者。品牌對于企業(yè)發(fā)展的重要性還在于，它能夠為企業(yè)產(chǎn)品增添附加值，從而直接在物質(zhì)層面切實增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，為企業(yè)在市場中不斷做大做強(qiáng),做出自己應(yīng)有的突出貢獻(xiàn)。

四、結(jié)語