序論：寫(xiě)作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來(lái)了七篇供應(yīng)商采購(gòu)訂單管理范文，愿它們成為您寫(xiě)作過(guò)程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

銷(xiāo)售訂單的管理不完善

天美公司的所有零售店的銷(xiāo)售均錄入STORIS零售管理系統(tǒng)（從美國(guó)伊森艾倫公司引進(jìn)的全球領(lǐng)先的家具零售管理系統(tǒng)）銷(xiāo)售訂單，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)將銷(xiāo)售訂單銷(xiāo)售的商品編碼、數(shù)量、送貨日期等信息傳送到全國(guó)聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)器中；總部的采購(gòu)人員隨時(shí)可以關(guān)注全國(guó)家具連鎖店的銷(xiāo)售訂單缺貨狀況，根據(jù)缺貨的商品編碼和數(shù)量以及顧客要求的送貨日期等信息，采購(gòu)人員制作采購(gòu)計(jì)劃并在系統(tǒng)中錄入采購(gòu)訂單向供應(yīng)商采購(gòu)所需商品；同時(shí)，各連鎖店的銷(xiāo)售人員也可通過(guò)系統(tǒng)，查看采購(gòu)部門(mén)已錄入的采購(gòu)訂單的采購(gòu)數(shù)量和到貨日期，以便提前與顧客預(yù)約送貨時(shí)間。

但是，由于銷(xiāo)售和采購(gòu)的不確定性，頻繁發(fā)生由于因裝修延誤、出差等顧客原因，或者供應(yīng)商延誤交期等客觀原因造成的銷(xiāo)售訂單推遲送貨甚至取消訂單，直接導(dǎo)致供應(yīng)鏈上游的采購(gòu)計(jì)劃、物流配送、資金計(jì)劃被打亂，產(chǎn)生顧客投訴以及配送和服務(wù)中心庫(kù)存大量積壓。同時(shí)，基于月度銷(xiāo)售業(yè)績(jī)指標(biāo)衡量的銷(xiāo)售獎(jiǎng)金政策，造成了服務(wù)中心配送量過(guò)分集中在周末及月末，送貨不均衡。

此外，還有一些是人為原因造成的系統(tǒng)違規(guī)操作，例如天美公司的家居設(shè)計(jì)顧問(wèn)不按正常商品交期向顧客承諾送貨日期，或者由于采購(gòu)原因造成訂單的計(jì)劃送貨日期頻繁變更；而STORIS系統(tǒng)又是按照銷(xiāo)售訂單送貨日期的早晚自動(dòng)分配采購(gòu)入庫(kù)商品，造成違規(guī)承諾送貨日期的訂單可以搶先提交采購(gòu)入庫(kù)商品從而先送貨，而按規(guī)則承諾的銷(xiāo)售訂單到送貨時(shí)無(wú)貨可送的局面，這就是所謂的“搶貨”。有的連鎖店，為防止緊俏商品提交量被“搶”，通過(guò)頻繁推遲銷(xiāo)售訂單送貨日期的方法一直保留商品提交量而不送貨，即所謂“占貨”；此外，少數(shù)家居設(shè)計(jì)顧問(wèn)隨意下單、修改甚至刪除訂單；這些違規(guī)行為直接擾亂了公平、有序的業(yè)務(wù)操作平臺(tái)。天美公司的訂單管理還存在諸多不足之處，供應(yīng)鏈管理有待進(jìn)一步完善。

庫(kù)存成本偏高

當(dāng)下，供應(yīng)鏈管理的最新趨勢(shì)就是要盡量地降低庫(kù)存，并且盡力提升在途庫(kù)存的比例。只要商品流動(dòng)水平更高，商品過(guò)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)更小、庫(kù)存投資更低。天美公司的采購(gòu)量和銷(xiāo)量太大，經(jīng)常會(huì)為了應(yīng)付不確定性而擴(kuò)大庫(kù)存持有量。因?yàn)樘烀拦緭?dān)心在途庫(kù)存無(wú)法很好地滿(mǎn)足連鎖店的需求，低庫(kù)存會(huì)增加失去銷(xiāo)售機(jī)會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)，保持一定水平的在庫(kù)庫(kù)存來(lái)避免更加麻煩的缺貨風(fēng)險(xiǎn)。因而無(wú)論在連鎖店，還是在服務(wù)中心、配送中心都維持了相當(dāng)量的庫(kù)存。配送中心以及各地服務(wù)中心擠壓庫(kù)存商品較多，一些地方出現(xiàn)銷(xiāo)售旺季及年底周期性“爆倉(cāng)”。實(shí)際庫(kù)存與目標(biāo)庫(kù)存差異較大，一些服務(wù)中心庫(kù)存商品積壓一年甚至幾年，增加大量庫(kù)存成本。

庫(kù)存周轉(zhuǎn)率低

與國(guó)內(nèi)一般的家居賣(mài)場(chǎng)不同，天美公司采用補(bǔ)貨的銷(xiāo)售模式，在連鎖店不同搭配風(fēng)格的展廳內(nèi)所展示的家具樣品一般不允許銷(xiāo)售，只有銷(xiāo)售服務(wù)中心和配送中心的可用存貨可以銷(xiāo)售；如果在服務(wù)中心和配送中心均無(wú)可用庫(kù)存，則需要等天美公司的工廠制造或向供應(yīng)商采購(gòu)，往往需要等3周到6個(gè)月后才能送貨。這雖然保證了連鎖店的展示效果，卻降低了庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度。此外，顧客購(gòu)買(mǎi)家具、飾品一般希望全部采購(gòu)到貨后一次性送貨、安裝，而不同商品的采購(gòu)周期長(zhǎng)短不一致，有的商品先采購(gòu)到貨，但必須等其余全部商品到貨之后才能集中送貨，造成配送中心和服務(wù)中心庫(kù)存商品積壓。2011年天美公司庫(kù)存周轉(zhuǎn)率目標(biāo)為3.8次，實(shí)際只達(dá)到2.2次。主要原因?yàn)殇N(xiāo)售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，顧客原因推遲送貨；其次，銷(xiāo)售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確造成采購(gòu)計(jì)劃不準(zhǔn)確，采購(gòu)大量多余及備貨庫(kù)存。

庫(kù)存周轉(zhuǎn)方式的創(chuàng)新

鑒于天美公司目前由于低準(zhǔn)確率的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)而導(dǎo)致的高庫(kù)存成本，馬上著手要改善的就是庫(kù)存結(jié)構(gòu)，同時(shí)降低庫(kù)存成本。

擴(kuò)大供應(yīng)商的直送份額。擴(kuò)大供應(yīng)商向服務(wù)中心的直送份額來(lái)縮短提交周期，減少不確定性。目前天美公司的連鎖店超過(guò)一半以上的貨物來(lái)源于供應(yīng)商直送，可以進(jìn)一步擴(kuò)大這個(gè)比例。由于貨物直接來(lái)源于供應(yīng)商，天美公司本身不必建立相應(yīng)的庫(kù)存，同時(shí)也不必在配送中心維持安全庫(kù)存。訂單從下達(dá)到送交到服務(wù)中心，交貨周期會(huì)變得非常短并且也便于控制。同時(shí)，也減少了貨物的破損率，原因是減少了中間操作流程，最終相應(yīng)地提高了連鎖店的服務(wù)水平。

當(dāng)然在選擇哪些商品可以在擴(kuò)大供應(yīng)商直送的范圍時(shí)一定要非常謹(jǐn)慎，一定要是銷(xiāo)售穩(wěn)定、銷(xiāo)售量大、可經(jīng)常供貨的商品，同時(shí)供應(yīng)商也必須是與天美公司長(zhǎng)期合作、生產(chǎn)穩(wěn)定且產(chǎn)品質(zhì)量有保障的才在考慮的范圍之內(nèi)。那就必須進(jìn)行供應(yīng)商分類(lèi)的工作，排列出前20或30的供應(yīng)商，再進(jìn)行分析。在考慮擴(kuò)大直送比例的同時(shí)，可以將集拼點(diǎn)的轉(zhuǎn)運(yùn)功能進(jìn)一步發(fā)揮出來(lái)，以達(dá)到供應(yīng)商直送策略的靈活。

通過(guò)擴(kuò)大供應(yīng)商的直送份額，給天美公司帶來(lái)的一項(xiàng)額外的優(yōu)勢(shì)是，商品進(jìn)貨價(jià)格也降低下來(lái)，原因是跳過(guò)了配送中心這一環(huán)節(jié)的操作。

VMI管理策略。長(zhǎng)期以來(lái)，流通中的庫(kù)存是各自為政的，流通環(huán)節(jié)中的每一個(gè)部門(mén)都是各自管理自己的庫(kù)存，零售商、批發(fā)商、供應(yīng)商都有各自的庫(kù)存，各個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)都有自己的庫(kù)存控制策略。由于各自的庫(kù)存控制策略不同，因此不可避免地產(chǎn)生需求的扭曲現(xiàn)象，即所謂的需求放大現(xiàn)象，供應(yīng)商快速地響應(yīng)用戶(hù)的需求，但卻導(dǎo)致了過(guò)量的庫(kù)存。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)都應(yīng)該是同步進(jìn)行的，而傳統(tǒng)的庫(kù)存控制方法無(wú)法滿(mǎn)足這一要求。

供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）主要的概念是供貨商依據(jù)實(shí)際銷(xiāo)售及安全庫(kù)存的需求，替客戶(hù)下訂單或補(bǔ)貨，而實(shí)際銷(xiāo)售的需求則是供貨商依據(jù)由客戶(hù)提供每日的庫(kù)存與銷(xiāo)售資料并以統(tǒng)計(jì)等方式預(yù)估而來(lái)的，整個(gè)運(yùn)作上通常供貨商具有一套管理的系統(tǒng)來(lái)做處理。VMI打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫(kù)存管理模式，是一種適應(yīng)市場(chǎng)變化的庫(kù)存管理思想。

由此， 天美公司也完全可以選擇一些長(zhǎng)期穩(wěn)定合作的供應(yīng)商開(kāi)展VMI管理策略。供應(yīng)商根據(jù)配送和服務(wù)中心的安全庫(kù)存和銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，向自己下單。如此的做法將可以大幅改進(jìn)供貨商對(duì)天美公司連鎖店的響應(yīng)時(shí)間，較早地得知市場(chǎng)的確實(shí)銷(xiāo)售情報(bào)，而降低配送中心和服務(wù)中心用來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的不必要庫(kù)存，也進(jìn)一步提前引進(jìn)了跟生產(chǎn)所需的商品，降低缺貨率。對(duì)天美公司而言，實(shí)施VMI策略的好處即在于可以消除多余的訂貨部門(mén)，使人工任務(wù)自動(dòng)化，給家具產(chǎn)品做標(biāo)記和設(shè)計(jì)外觀等工作可以依據(jù)系統(tǒng)范圍內(nèi)的效率而重新安排，可以從過(guò)程中去除沒(méi)有必要的控制步驟。通過(guò)該策略使雙方的成本都獲得減少。

過(guò)站式配送的運(yùn)用。考慮在天美公司現(xiàn)有的配送中心傳統(tǒng)的操作模式，即收到訂單發(fā)貨的基礎(chǔ)上，可以采用一種過(guò)站式運(yùn)作方式（cross-docking），這是一個(gè)節(jié)約成本的（降低庫(kù)存和控制配送中心面積等），提高運(yùn)作效率的非常有效的做法。國(guó)外的許多企業(yè)，例如著名的零售業(yè)巨頭沃爾瑪經(jīng)常使用，即在倉(cāng)庫(kù)剛卸貨的貨物經(jīng)過(guò)訂單處理在短時(shí)間內(nèi)，或者24小時(shí)內(nèi)馬上轉(zhuǎn)移到發(fā)貨部門(mén)發(fā)送，而無(wú)須經(jīng)過(guò)倉(cāng)庫(kù)貨架。它有兩個(gè)好處：無(wú)庫(kù)存和無(wú)須使用很大的運(yùn)作面積（相對(duì)有庫(kù)存的運(yùn)作而言），從而減少配送的成本。但是它對(duì)運(yùn)作的水平、系統(tǒng)（包括訂單系統(tǒng)，倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)，其他相關(guān)系統(tǒng)等等）和供貨商的配合要求非常高。目前在國(guó)內(nèi)也很少見(jiàn)到。

在這種方式下，配送中心充當(dāng)供應(yīng)過(guò)程的調(diào)節(jié)者和來(lái)自外部供應(yīng)商的訂貨轉(zhuǎn)運(yùn)站，而其本身并不保留庫(kù)存或保留較少的庫(kù)存。這樣的倉(cāng)庫(kù)也可以稱(chēng)之為直接轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)。但是問(wèn)題是：采取直接轉(zhuǎn)運(yùn)戰(zhàn)略是否比倉(cāng)庫(kù)中持有庫(kù)存的經(jīng)典戰(zhàn)略?xún)?yōu)越？所以我的考慮是通過(guò)采用多種物流模式的組合，過(guò)站式配送戰(zhàn)略，在倉(cāng)庫(kù)中保留庫(kù)存的經(jīng)典配送戰(zhàn)略，再加上把產(chǎn)品直接從供應(yīng)商運(yùn)往服務(wù)中心的直送戰(zhàn)略，以求得物流操作的靈活性和低成本性。

高流量、低流量策略。高流量、低流量策略是天美公司目前的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略之一，建立地區(qū)中央倉(cāng)庫(kù)（low flow DC），覆蓋全國(guó)，而在每個(gè)零售區(qū)域建立靠近當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售市場(chǎng)的高流量配送倉(cāng)庫(kù)（high flow DC）。這樣的調(diào)整意味著供應(yīng)鏈更為緊湊，使整個(gè)地區(qū)的庫(kù)存大為減少。由地區(qū)中央倉(cāng)庫(kù)（low flow DC）來(lái)配送根據(jù)銷(xiāo)售情況而分類(lèi)的商品，使得運(yùn)轉(zhuǎn)成本更低，同時(shí)通過(guò)接近零售地市場(chǎng)的高流量倉(cāng)庫(kù)（high flow DC）的配送又能夠大幅度降低連鎖店訂單的送貨周期，減少服務(wù)中心的庫(kù)存。

具體應(yīng)用，比如：通常給某區(qū)域特別訂制的商品只在該區(qū)域銷(xiāo)售，當(dāng)然應(yīng)該存儲(chǔ)于該銷(xiāo)售區(qū)域，然而當(dāng)此類(lèi)商品的流動(dòng)體積小于一定參數(shù)時(shí)，還是考慮放在區(qū)域性的low flow DC。解決此問(wèn)題的辦法可以由通過(guò)上文提議的直接轉(zhuǎn)運(yùn)方式來(lái)解決，即從low flow DC出運(yùn)的貨物到當(dāng)?shù)睾笈chigh flow DC的貨物拼裝在一起運(yùn)到服務(wù)中心。還有一個(gè)原則性問(wèn)題就是保證低流量的產(chǎn)品只有單一供應(yīng)商生產(chǎn)，以提高效率。

銷(xiāo)售訂單管理的改進(jìn)

對(duì)于一直困擾天美公司的銷(xiāo)售訂單管理不完善的問(wèn)題，從提高銷(xiāo)售訂單準(zhǔn)確性方法和手段方面我建議進(jìn)行以下改進(jìn)：

強(qiáng)化家居設(shè)計(jì)顧問(wèn)培訓(xùn)。銷(xiāo)售訂單是天美公司供應(yīng)鏈的源頭，如果頻繁地修改甚至刪除訂單，就會(huì)造成供應(yīng)鏈上游的采購(gòu)和物流的混亂，作為銷(xiāo)售訂單的操作人員，進(jìn)一步強(qiáng)化家居銷(xiāo)售設(shè)計(jì)顧問(wèn)的培訓(xùn)，使其增強(qiáng)責(zé)任感，熟練操作系統(tǒng)銷(xiāo)售訂單，減少人為原因造成的訂單錄入錯(cuò)誤和隨意更改，保證訂單信息真實(shí)準(zhǔn)確。

訂單管理人員監(jiān)督。對(duì)于設(shè)計(jì)顧問(wèn)錄入系統(tǒng)的銷(xiāo)售訂單，訂單管理人員應(yīng)當(dāng)每天跟蹤，如發(fā)現(xiàn)錄入錯(cuò)誤、違規(guī)操作及時(shí)糾正，并可采取適當(dāng)形式的處罰。同時(shí)，要提前關(guān)注銷(xiāo)售訂單訂購(gòu)商品的采購(gòu)和物流狀況，避免因?yàn)樯鲜鲈蛟斐裳舆t送貨、產(chǎn)生客訴。

了解顧客信息。一方面，售前盡可能全面了解顧客需求，包括風(fēng)格喜好、家庭成員、戶(hù)型、裝修進(jìn)度等顧客信息，避免因溝通不到位產(chǎn)生推遲送貨或取消訂單；另一方面，售后服務(wù)也要到位，減少顧客退、換貨。也可以通過(guò)入戶(hù)家訪的方式，以此來(lái)獲得顧客信息。了解顧客想買(mǎi)什么、該買(mǎi)什么對(duì)于預(yù)測(cè)他們將來(lái)送貨是很有幫助的。

提升供應(yīng)商管理。天美公司一直致力于發(fā)展長(zhǎng)期穩(wěn)定合作的供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，對(duì)于新開(kāi)發(fā)的供應(yīng)商，一定要對(duì)其產(chǎn)能、品質(zhì)情況做深入調(diào)研，減少供應(yīng)商原因造成的采購(gòu)延遲出貨和品質(zhì)瑕疵，商品及時(shí)轉(zhuǎn)運(yùn)到配送中心及服務(wù)中心，保證在顧客預(yù)約時(shí)間送貨，對(duì)提升服務(wù)水平和供應(yīng)鏈績(jī)效提升都具有重要意義。

篇(2)

1.采購(gòu)流程

通過(guò)對(duì)其采購(gòu)數(shù)據(jù)的整理分析，發(fā)現(xiàn)Q公司現(xiàn)有的一些問(wèn)題：采購(gòu)流程中具體操作規(guī)范不明晰；反應(yīng)時(shí)間略長(zhǎng)；采購(gòu)流程有待進(jìn)一步細(xì)化。

2.采購(gòu)組織

此前，Q公司是按照地域區(qū)分公司，根據(jù)工廠，設(shè)置部門(mén)，制造、貨物供應(yīng)和貨物調(diào)整部門(mén)等均為單獨(dú)分散的部門(mén)，部分的分散造成了人員冗余，運(yùn)營(yíng)成本高。Q公司削減冗余，機(jī)構(gòu)重組，簡(jiǎn)化運(yùn)營(yíng)勢(shì)在必行。

3.采購(gòu)管理信息系統(tǒng)

Q公司利用SAP軟件進(jìn)行訂單的下達(dá)、處理。利用自行開(kāi)發(fā)的SRM(供應(yīng)鏈關(guān)系管理)系統(tǒng)進(jìn)行訂單的確認(rèn)和管理，其訂單管理內(nèi)容包括新訂單確認(rèn)、訂單查詢(xún)、修改等。現(xiàn)有的系統(tǒng)并沒(méi)有做到信息的無(wú)縫連接，而且與供應(yīng)商的信息溝通不能及時(shí)反映到系統(tǒng)中來(lái)，有待于進(jìn)一步優(yōu)化。

二、Q公司采購(gòu)管理對(duì)策建議

1.采購(gòu)流程細(xì)化

針對(duì)Q公司現(xiàn)有的采購(gòu)流程，對(duì)相關(guān)的實(shí)施細(xì)節(jié)進(jìn)行規(guī)范，列出切實(shí)的操作細(xì)則。

(1)供貨準(zhǔn)備階段

成為Q公司認(rèn)可的合格供應(yīng)商引入后，在開(kāi)始批量供貨之前，須與Q公司采購(gòu)部門(mén)簽訂采購(gòu)合同，協(xié)商關(guān)于價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)等相關(guān)條款，確定采購(gòu)價(jià)格標(biāo)的等事務(wù)。具體流程細(xì)則和注意事項(xiàng)如下：

①簽署協(xié)議

通過(guò)供應(yīng)商引入，被納入合格供方名單的供應(yīng)商需由供方法定代表人或合法授權(quán)人與Q公司采購(gòu)部授權(quán)人共同協(xié)商簽訂“采購(gòu)協(xié)議”、“協(xié)議附件”、“相關(guān)協(xié)議”后方能進(jìn)行正常合作。

②商定價(jià)格

供方應(yīng)向Q公司采購(gòu)部定期反饋即時(shí)市場(chǎng)價(jià)格、貨期等真實(shí)的信息。供方的報(bào)價(jià)必須基于誠(chéng)實(shí)原則，其對(duì)采購(gòu)部門(mén)及其他部門(mén)的報(bào)價(jià)一致。同時(shí)，供應(yīng)商應(yīng)按Q公司要求提品分項(xiàng)報(bào)價(jià)表供其采購(gòu)部作參考，并在報(bào)價(jià)發(fā)生變化時(shí)，將更新后的報(bào)價(jià)在3個(gè)工作日內(nèi)通知Q公司采購(gòu)部。

(2)正常供貨流程

產(chǎn)品通過(guò)測(cè)試后即進(jìn)入批量供貨階段，正常供貨流程主要涉及到如下環(huán)節(jié)：

①訂單確認(rèn)

采購(gòu)部根據(jù)物料使用計(jì)劃和采購(gòu)周期制定采購(gòu)訂單。訂單需包含產(chǎn)品型號(hào)、數(shù)量、價(jià)格、交貨期、交貨地點(diǎn)等相關(guān)信息。供方在收到訂單后，應(yīng)在36小時(shí)內(nèi)進(jìn)行確認(rèn)。確認(rèn)后供應(yīng)商須全面履行訂單中所涵蓋的全部要求。

②備貨與交貨

供方應(yīng)按協(xié)議及其附件的要求提供訂單中的產(chǎn)品和服務(wù)。供方不得擅自提前或延遲交貨并于備妥待運(yùn)后24小時(shí)內(nèi)已書(shū)面形式通知Q公司，供應(yīng)商根據(jù)指定的交貨模式履行交貨義務(wù)。

③收貨及驗(yàn)收

供方或其指定的承運(yùn)人應(yīng)到交貨現(xiàn)場(chǎng)同Q公司采購(gòu)部一起清點(diǎn)產(chǎn)品，核對(duì)產(chǎn)品名稱(chēng)、數(shù)量、包裝等，辦理收貨手續(xù)。檢驗(yàn)合格后辦理入庫(kù)。

④付款

產(chǎn)品檢驗(yàn)合格后Q公司應(yīng)向供應(yīng)商支付相應(yīng)貨款，具體的支付辦法以生效訂單中規(guī)定的為準(zhǔn)。供應(yīng)商必須在付款日前10天內(nèi)將正本發(fā)票送達(dá)Q公司。

⑤DOA索賠

在檢驗(yàn)、測(cè)試、組裝過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的個(gè)別不良品，Q公司對(duì)供應(yīng)商的不良品進(jìn)行判定，必要時(shí)請(qǐng)供應(yīng)商一起確認(rèn)責(zé)任歸屬。Q公司提出索賠申請(qǐng)，供應(yīng)商反饋索賠信息，核對(duì)審批內(nèi)容與申請(qǐng)內(nèi)容一致后，供應(yīng)商必須根據(jù)物料特性的索賠要求在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)將物料維修完好后全部返回或提供索賠款。

2.采購(gòu)組織整合

針對(duì)目前Q公司各分公司分散管理采購(gòu)的現(xiàn)狀，應(yīng)該將生產(chǎn)、供應(yīng)鏈和采購(gòu)部門(mén)合并為一個(gè)新的運(yùn)營(yíng)部門(mén)，集中負(fù)責(zé)Q公司的全國(guó)供應(yīng)鏈和采購(gòu)業(yè)務(wù)。采購(gòu)中心的任務(wù)是管理和整合零配件供應(yīng)商。Q公司全國(guó)采購(gòu)的資源被分成兩類(lèi)：一類(lèi)是生產(chǎn)資料采購(gòu)，直接用于生產(chǎn)；另外一類(lèi)是通用型采購(gòu)。在管理生產(chǎn)資料供應(yīng)商方面，運(yùn)營(yíng)部門(mén)有三個(gè)戰(zhàn)略性任務(wù)。一是保證供應(yīng)商供應(yīng)的連續(xù)性。二是保證供應(yīng)商在生產(chǎn)成本方面有一定的領(lǐng)先性。三是要保證供應(yīng)商產(chǎn)品的品質(zhì)。

3.采購(gòu)管理信息系統(tǒng)優(yōu)化升級(jí)

篇(3)

準(zhǔn)時(shí)制(JIT)是在20世紀(jì)90年代,受準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)管理的思想啟發(fā)而出現(xiàn)的。準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式最初由日本豐田汽車(chē)公司在20世紀(jì)60年代率先使用的。在1973年爆發(fā)的危機(jī)中,這種生產(chǎn)方式使豐田公司度過(guò)了難關(guān),因此受到日本國(guó)內(nèi)和其它國(guó)家生產(chǎn)企業(yè)的重視,并逐漸引起了歐洲和美國(guó)的日資企業(yè)及當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的效仿,并獲得了一定的成功。近年來(lái),JIT模式不僅作為一種生產(chǎn)方式,也作為一種配送及采購(gòu)模式開(kāi)始流行起來(lái)。

準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)的基本思想是“徹底杜絕浪費(fèi)”,“只在需要的時(shí)間,按需要的量,生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品”這種生產(chǎn)的方式的核心是追求一種無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)系統(tǒng),或是庫(kù)存量達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。準(zhǔn)時(shí)制的管理思想目前已經(jīng)被運(yùn)用到采購(gòu)、運(yùn)輸、儲(chǔ)存及預(yù)測(cè)等領(lǐng)域。

準(zhǔn)時(shí)制配送是一種先進(jìn)的配送模式,它的基本思想是:在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)牡臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲返轿锲沸枰哪康牡亍Ｋ菑臏?zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)發(fā)展而來(lái)的,是為了消除庫(kù)存和不必要的浪費(fèi)而進(jìn)行持續(xù)性改進(jìn)。要進(jìn)行準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)必須有準(zhǔn)時(shí)的供應(yīng),因此準(zhǔn)時(shí)制配送是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)管理模式的必然要求。

案例:海爾的準(zhǔn)時(shí)制

中國(guó)家電第一企業(yè)海爾集團(tuán)是國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定的34家“現(xiàn)代物流工作重點(diǎn)聯(lián)系單位”之一,也是進(jìn)入其中的唯一一家家電企業(yè)。借助物流專(zhuān)業(yè)公司力量,在自建基礎(chǔ)上小外包,總體實(shí)現(xiàn)采購(gòu)JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。 這一同步模式的實(shí)現(xiàn)得益于海爾的現(xiàn)代集成化信息平臺(tái)。海爾用CRM與BBP電子商務(wù)平臺(tái)架起了與全球用戶(hù)的資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁物流公司,從而實(shí)現(xiàn)了與用戶(hù)的零距離貨運(yùn),提高了海爾對(duì)訂單的響應(yīng)速度。海爾的BBP采購(gòu)平臺(tái)由網(wǎng)上訂單管理平臺(tái)、網(wǎng)上支付平臺(tái)、網(wǎng)上招標(biāo)競(jìng)價(jià)平臺(tái)和網(wǎng)上信息交流平臺(tái)有機(jī)組成。網(wǎng)上訂單管理平臺(tái)使海爾10010天減少到了3天,同時(shí)供應(yīng)商可以在網(wǎng)上查詢(xún)庫(kù)存,根據(jù)訂單和庫(kù)存情況及時(shí)補(bǔ)貨。網(wǎng)上支付平臺(tái)則有效提高了銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的工作效率,支付準(zhǔn)確率和及時(shí)率達(dá)到100%,為海爾節(jié)約了近1000萬(wàn)的差旅費(fèi),同時(shí)降低了供應(yīng)鏈管理成本,目前海爾網(wǎng)上支付已達(dá)到總支付額的20%。網(wǎng)上招標(biāo)競(jìng)價(jià)平臺(tái)通過(guò)網(wǎng)上招標(biāo),不僅使競(jìng)價(jià)、價(jià)格信息管理準(zhǔn)確化,而且防止了暗箱操作,降低了供應(yīng)商管理成本,實(shí)現(xiàn)了以時(shí)間消滅空間。網(wǎng)上信息交流平臺(tái)使海爾與供應(yīng)商在網(wǎng)上就可以進(jìn)行信息互動(dòng)交流,實(shí)現(xiàn)信息共享物流公司,強(qiáng)化合作伙伴關(guān)系。除此之外,海爾的ERP系統(tǒng)還建立了其內(nèi)部的信息高速公路貨運(yùn),實(shí)現(xiàn)了將用戶(hù)信息同步轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息物流公司物流公司物流公司,實(shí)現(xiàn)以信息替代庫(kù)存貨運(yùn),接近零資金占用。“正是由于有了快速高效的信息流,海爾物流過(guò)程中每一個(gè)點(diǎn)的成本都是最低的。”在采購(gòu)JIT環(huán)節(jié)上,海爾實(shí)現(xiàn)了信息同步,采購(gòu)、備料同步和距離同步,大大降低了采購(gòu)環(huán)節(jié)的費(fèi)用。信息同步保障了信息的準(zhǔn)確性,實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)。采購(gòu)、備料同步,使供應(yīng)鏈上原材料的庫(kù)存周期大大縮減。周說(shuō),目前已有7家國(guó)際化供應(yīng)商在海爾建立的兩個(gè)國(guó)際工業(yè)園建廠物流公司,愛(ài)默生等12家國(guó)際化分供方正準(zhǔn)備進(jìn)駐工業(yè)園,與供應(yīng)商、分供方的距離同步有力保障了海爾JIT采購(gòu)與配送。“海爾的采購(gòu)費(fèi)用每年要降10%。”在原材料配送JIT上,海爾使用了標(biāo)準(zhǔn)化、單元化、集裝化技術(shù)和機(jī)械化、自動(dòng)化搬運(yùn),以及條形碼識(shí)別和無(wú)線通信技術(shù),用電子看板下達(dá)工作指令物流公司,完成物料拉動(dòng),并由模塊化BOM集成化進(jìn)行質(zhì)量控制,這一系列先進(jìn)技術(shù)保障了海爾的工位庫(kù)存材料不超過(guò)四小時(shí),快速完成產(chǎn)品制造。在成品配送JIT上,海爾利用集團(tuán)的配送資源,同國(guó)家郵政總局、中遠(yuǎn)集團(tuán)、和黃天白,以及歐洲等專(zhuān)業(yè)物流公司合作,完成運(yùn)輸環(huán)節(jié),目前海爾國(guó)內(nèi)可調(diào)配車(chē)輛已達(dá)16000輛以上(其中海爾擁有200輛車(chē))。同時(shí)海爾在全國(guó)還建立了12個(gè)配送中心,每天按照訂單向1550個(gè)專(zhuān)賣(mài)店和9000多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)配送100余個(gè)品種,5萬(wàn)多臺(tái)產(chǎn)品貨物運(yùn)輸,形成了完善的成品分撥物流體系、備件配送體系與返回物流體系。實(shí)現(xiàn)了中心城市8小時(shí)配送,區(qū)域內(nèi)24小時(shí)配送到位,全國(guó)范圍平均4.5天內(nèi)配送到位。現(xiàn)在租用的倉(cāng)庫(kù)面積還比較大,但在海爾的物流體系中倉(cāng)庫(kù)就是中轉(zhuǎn)庫(kù),庫(kù)存周期會(huì)越來(lái)越短,面積也會(huì)越來(lái)越小。”

案例分析:

從海爾企業(yè)的案例中我們可以看出,海爾公司在沒(méi)有采用JIT之前存在著各種各樣的問(wèn)題,因此在SCM環(huán)境下的準(zhǔn)時(shí)制存在著以下2個(gè)方面的問(wèn)題。

1.對(duì)供應(yīng)商數(shù)量的選擇不同

傳統(tǒng)的采購(gòu)模式通常采用多頭采購(gòu),供應(yīng)商的數(shù)目較多,企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系是通過(guò)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)確定的短期合作關(guān)系;準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)采用的是較少的供應(yīng)商,甚至只選擇一個(gè)供應(yīng)商,且與供應(yīng)商的關(guān)系是長(zhǎng)期合用的關(guān)系。

2.對(duì)信息交流的困難

海爾企業(yè)在采購(gòu)中要求供應(yīng)與需求雙方信息的共享,在沒(méi)有實(shí)現(xiàn)JIT配送、JIT采購(gòu)之前,海爾無(wú)法保證供應(yīng)與需求信息的準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性。

海爾公司針對(duì)以上所存在的問(wèn)題,在采用JIT以后關(guān)于物資的采購(gòu)與供應(yīng)都有了一種全新的思路,海爾企業(yè)實(shí)施JIT配送、JIT采購(gòu)具有重要的意義,根據(jù)以上案例統(tǒng)計(jì),JIT配送在采購(gòu)方面有如下的優(yōu)點(diǎn)。

1.大幅度減少原材料和外購(gòu)件庫(kù)存的成本

根據(jù)國(guó)外一些實(shí)施JIT采購(gòu)策略企業(yè)的測(cè)算,JIT采購(gòu)可以使原材料和外購(gòu)件的庫(kù)存降低40%-85%。原材料和外購(gòu)件庫(kù)存的降低,有利于減少流動(dòng)資金的占用,加速資金的周轉(zhuǎn),同時(shí)也有利于節(jié)省原材料和外購(gòu)件庫(kù)存占用的空間,從而降低庫(kù)存的成本。

2.提高采購(gòu)物流的質(zhì)量

實(shí)施JIT后,企業(yè)的原材料和外購(gòu)件的庫(kù)存很少甚至為零。因此,為了保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的順利進(jìn)行,采購(gòu)物流質(zhì)量必須從根源上抓起。也就是說(shuō)購(gòu)買(mǎi)的原材料和外購(gòu)的質(zhì)量保證,應(yīng)由供應(yīng)商負(fù)責(zé),而不是企業(yè)的物資采購(gòu)部門(mén)。JIT的采購(gòu)就是要把質(zhì)量責(zé)任返回給供應(yīng)商,從根源上保障采購(gòu)質(zhì)量。

3.降低原材料和外購(gòu)件采購(gòu)價(jià)格

由于供應(yīng)商和制造商的密切合作及內(nèi)部規(guī)模效益與長(zhǎng)期訂貨,在加上消除了采購(gòu)過(guò)程中的一此浪費(fèi)(如訂貨手續(xù)、裝卸環(huán)節(jié)、檢驗(yàn)手續(xù)等),就使得購(gòu)買(mǎi)的原材料和外購(gòu)件的價(jià)格得以降低。例如:生產(chǎn)復(fù)印機(jī)的美國(guó)施樂(lè)(Xerox)公司,通過(guò)實(shí)施JIT采購(gòu)策略,其采購(gòu)物價(jià)格下降了40%-50%。

此外,推行JIT配送在采購(gòu)中應(yīng)用的策略,不僅縮短了交貨時(shí)間,節(jié)約了采購(gòu)過(guò)程所需資源(包括人力、資金、設(shè)備等),而且提高了企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率,從而增強(qiáng)企業(yè)的適應(yīng)能力。

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篇(4)

附：G農(nóng)藥化工有限公司是一家專(zhuān)門(mén)從事農(nóng)藥產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售的老牌廠商。G公司的采購(gòu)模式比較原始，仍然處在與供應(yīng)商詢(xún)比價(jià)格簽訂單階段，這與當(dāng)今農(nóng)藥行業(yè)注重供應(yīng)鏈的利益分享及訂單快速反應(yīng)的理念背道而馳，這種原始的采購(gòu)模式已經(jīng)嚴(yán)重不能滿(mǎn)足G公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求，亟需變革。

G公司采購(gòu)管理存在的問(wèn)題

經(jīng)過(guò)一個(gè)多月的走訪調(diào)查，筆者發(fā)現(xiàn)G農(nóng)藥公司的采購(gòu)模式可謂是極其傳統(tǒng)、簡(jiǎn)單的，即其采購(gòu)部一直沿襲以拉動(dòng)采購(gòu)的管理模式進(jìn)行運(yùn)作，圍繞確定采購(gòu)需求、供應(yīng)商詢(xún)價(jià)、議價(jià)、下訂單、跟蹤交期、收貨、付款等流程進(jìn)行采購(gòu)日常工作，其并未與現(xiàn)代供應(yīng)鏈采購(gòu)相融合，這種粗放式的采購(gòu)體系已經(jīng)不能跟上農(nóng)藥行業(yè)的發(fā)展腳步，具體的問(wèn)題有如下幾方面。

1.訂單的按時(shí)交貨率較低

在G農(nóng)藥公司的供應(yīng)商當(dāng)中，很多供應(yīng)商企業(yè)的管理者素質(zhì)和文化水平比較低，他們的管理理念也較為落后，對(duì)需求方的交貨及時(shí)性、準(zhǔn)確性以及對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)行效率的重要意義并未深刻理解。其次，供應(yīng)商生產(chǎn)運(yùn)作模式落后，致使在生產(chǎn)計(jì)劃、加工、運(yùn)輸?shù)热魏我簧a(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，導(dǎo)致無(wú)法保證交貨及時(shí)性。

2.多品種、小批量的生產(chǎn)模式使采購(gòu)成本居高不下

G農(nóng)藥公司在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)成功運(yùn)營(yíng)了17年，它的產(chǎn)品線十分豐富，企業(yè)管理者依據(jù)各種訂單進(jìn)行牽引，讓各部門(mén)進(jìn)行配合，致使采購(gòu)管理常進(jìn)行小批量、多品種的采購(gòu)工作，增加了采購(gòu)人員的工作強(qiáng)度。這同時(shí)也對(duì)供應(yīng)商交貨期提出了較為嚴(yán)格的時(shí)效性要求，造成供應(yīng)商無(wú)法進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)測(cè)和配送計(jì)劃，同時(shí)也會(huì)造成供應(yīng)商多品種、小批量的送貨，使得相關(guān)系統(tǒng)成本增加（物流費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、倉(cāng)庫(kù)檢查、收料費(fèi)用等），間接造成采購(gòu)成本的增加，雙方在其中都沒(méi)得到好處，不利于農(nóng)藥廠商與供應(yīng)商間的戰(zhàn)略合作。

3.采購(gòu)流程模糊，容易滋生腐敗

筆者深入調(diào)查G農(nóng)藥公司的采購(gòu)流程后發(fā)現(xiàn)，在營(yíng)銷(xiāo)部下達(dá)采購(gòu)訂單后，其公司采購(gòu)部人員根據(jù)訂單需求，在SAP系統(tǒng)導(dǎo)出原材料需求，采購(gòu)員再根據(jù)原材料需求與多家供應(yīng)商議價(jià)確定供貨。在筆者調(diào)查過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)G公司的采購(gòu)分配管理流程并不明晰，采購(gòu)分配比例由采購(gòu)員確定。采購(gòu)員按照供應(yīng)商提供的價(jià)格、服務(wù)、交期等評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)來(lái)分配采購(gòu)比例，但主要評(píng)判還是以?xún)r(jià)格為主導(dǎo)。

每年的10月以后，農(nóng)藥消費(fèi)會(huì)進(jìn)入傳統(tǒng)意義的“淡季”，對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，在淡季里他們?yōu)榱朔謹(jǐn)偣潭ǔ杀径蛢r(jià)競(jìng)單，在旺季供應(yīng)商則會(huì)先滿(mǎn)足于利潤(rùn)較高的客戶(hù)，導(dǎo)致交貨不及時(shí)或不接單，對(duì)G公司的生產(chǎn)齊套帶來(lái)非常大影響，同時(shí)也傷害雙方的戰(zhàn)略合作關(guān)系。另G公司并無(wú)制定物資采購(gòu)比例的相關(guān)管理辦法，采購(gòu)員分配訂單權(quán)限過(guò)大，極易滋生腐敗現(xiàn)象，增加了采購(gòu)員跟供應(yīng)商勾結(jié)串通的機(jī)會(huì)。

4.采購(gòu)員的專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)需要提升

在G農(nóng)藥公司經(jīng)常看到這樣的場(chǎng)景，采購(gòu)部門(mén)的員工每天都看起來(lái)非常地忙碌，忙著處理繁雜的日常業(yè)務(wù)，這正是多品種、小批量的采購(gòu)業(yè)務(wù)模式所導(dǎo)致的。G公司的采購(gòu)員常常因?yàn)椴皇煜I(yè)務(wù)知識(shí)、或是太忙碌而盲目地聽(tīng)取供應(yīng)商建議，導(dǎo)致采購(gòu)成本增加，甚至對(duì)原材料特性及功能了解甚少，這樣的情況難以提升采購(gòu)人員的管理水平。

5.采購(gòu)信息系統(tǒng)落后

早晨八點(diǎn)半是G農(nóng)藥公司采購(gòu)部門(mén)開(kāi)工的時(shí)刻，部門(mén)內(nèi)的工作人員有條不紊地根據(jù)銷(xiāo)售部下達(dá)的生產(chǎn)訂單需求，在電腦系統(tǒng)中將原材料需求導(dǎo)出，針對(duì)每個(gè)生產(chǎn)訂單，采購(gòu)員都必須手動(dòng)制定原材料分配表。這對(duì)大型的生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，每天都有繁多的生產(chǎn)訂單要下達(dá)，采購(gòu)員必須日復(fù)一日重復(fù)地做同一件事情，導(dǎo)致采購(gòu)員整體效率降低，更無(wú)從在采購(gòu)專(zhuān)業(yè)知識(shí)方面取得突破。

6.管理層不重視采購(gòu)管理的戰(zhàn)略作用

許多農(nóng)藥企業(yè)的管理者極其注重市場(chǎng)端的銷(xiāo)售工作，將銷(xiāo)售工作推到公司戰(zhàn)略的最高處，但他們往往忽視采購(gòu)管理環(huán)節(jié)所帶來(lái)的重要影響力，他們認(rèn)為銷(xiāo)售才是生產(chǎn)型企業(yè)的利源泉，只要做好了銷(xiāo)售，就能獲得利潤(rùn)。這些管理者的想法是極其片面的，要知道采購(gòu)部只要將采購(gòu)成本下降1%，就可以給公司帶來(lái)5～8%的利潤(rùn)增加，事實(shí)告訴我們采購(gòu)管理就是向管理要利潤(rùn)。所以采購(gòu)、研發(fā)、銷(xiāo)售三者是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)最為關(guān)鍵的因素，三者缺一不可，只有相互配合，才能發(fā)揮農(nóng)藥產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)公司的盈利能力。

7.呆滯原材料使企業(yè)遭受巨大損失

G公司采購(gòu)部門(mén)根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃制定出的原材料需求，與多個(gè)供應(yīng)商對(duì)所需原料展開(kāi)詢(xún)價(jià)及議價(jià)工作，然后將原料份額對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分配和執(zhí)行，最后跟進(jìn)原料到廠的進(jìn)度并及時(shí)將原料入庫(kù)，整個(gè)環(huán)節(jié)卻忽視了庫(kù)存管理。在G公司倉(cāng)庫(kù)中，每年都有大量積壓原材料進(jìn)行處置外賣(mài)，變現(xiàn)后取得收入僅為原值的50%，對(duì)公司增強(qiáng)盈利水平產(chǎn)生了巨大負(fù)面影響。

采購(gòu)管理出現(xiàn)問(wèn)題的原因

1.作為農(nóng)藥行業(yè)的老牌廠商，G公司仍然沿用粗放的、原始的以銷(xiāo)定產(chǎn)的管理模式，即通過(guò)銷(xiāo)售部門(mén)確定客戶(hù)的需求匯總后，下訂單給采購(gòu)組織進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)。該公司缺乏銷(xiāo)售與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃體系的協(xié)調(diào)，內(nèi)部銷(xiāo)售部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)與生產(chǎn)部門(mén)缺乏有效的銜接跟溝通，無(wú)法提前做好與供應(yīng)商的原材料預(yù)測(cè)計(jì)劃，往往會(huì)出現(xiàn)供應(yīng)商無(wú)法按時(shí)按量交貨的情況。

2.G公司對(duì)采購(gòu)的地位認(rèn)識(shí)高度不夠。該公司認(rèn)為采購(gòu)主要職責(zé)就是保證采購(gòu)價(jià)格低、為生產(chǎn)齊套保駕護(hù)航，但并未將采購(gòu)部放到與營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)部同等重要的位置。

3.采購(gòu)管理流程制度缺乏系統(tǒng)性梳理，各業(yè)務(wù)部門(mén)缺乏有效的銜接。G公司在《采購(gòu)分配管理辦法》《訂單需求預(yù)測(cè)管理辦法》等并未制定有效制度，給公司帶來(lái)諸如滋生腐敗、降低系統(tǒng)效率、產(chǎn)生大量積壓物資、交貨及時(shí)性降低、增加管理費(fèi)用等問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)。

4.G公司各部門(mén)間缺乏及時(shí)的溝通，導(dǎo)致采購(gòu)原材料過(guò)多，產(chǎn)生大量的積壓物資。分析其原因既有采購(gòu)部門(mén)對(duì)于長(zhǎng)周期原材料的過(guò)量采購(gòu)，又有客戶(hù)訂單的變更或是取消訂單，造成積壓原材料的產(chǎn)生。歸根到底還是由于G公司內(nèi)部各部門(mén)缺乏有效的銜接，缺少整體的協(xié)同性，導(dǎo)致公司蒙受巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

采購(gòu)管理問(wèn)題的解決對(duì)策

1.努力推進(jìn)采購(gòu)信息化建設(shè)

為了提升采購(gòu)的工作效率，G農(nóng)藥公司應(yīng)積極地完善采購(gòu)管理信息系統(tǒng)，這樣既能使企業(yè)管理更加科學(xué)和規(guī)范，同時(shí)也為廠商與供應(yīng)商間搭建了高效、快捷的溝通平臺(tái)。

首先，引入SRM系統(tǒng)。SRM系統(tǒng)（供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)）的作用是通過(guò)信息化手段與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，重新構(gòu)建企業(yè)與供應(yīng)商間新型的管理模式。該軟件能實(shí)現(xiàn)訂單管理、排程管理、對(duì)賬管理、供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估四大功能。訂單管理的功能可以實(shí)現(xiàn)農(nóng)藥廠商采購(gòu)訂單的網(wǎng)上、交流溝通，供應(yīng)商也可以通過(guò)這套管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)采購(gòu)訂單的確認(rèn)工作。排程管理功能同樣是將配送指令在網(wǎng)上，并積極指導(dǎo)供應(yīng)商如何依據(jù)農(nóng)藥廠商的生產(chǎn)計(jì)劃安排進(jìn)行有序配送。對(duì)賬管理功能實(shí)現(xiàn)對(duì)賬數(shù)據(jù)、發(fā)票入賬情況的網(wǎng)上查詢(xún)。供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估則是對(duì)供應(yīng)商技術(shù)能力、質(zhì)量水平、交貨響應(yīng)、成本狀況、合同執(zhí)行情況這幾個(gè)關(guān)鍵方面進(jìn)行綜合評(píng)估，也是對(duì)一個(gè)時(shí)間段雙方合作的情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)也是供應(yīng)商引入或淘汰的判斷根據(jù)。借助這種先進(jìn)的信息技術(shù)平臺(tái)，既節(jié)約了與供應(yīng)商間的溝通成本、減少了信息傳遞失誤所帶來(lái)的損失，也讓信息傳遞更加及時(shí)有效。供應(yīng)商可通過(guò)信息平臺(tái)及時(shí)了解其配送信息、配套產(chǎn)品質(zhì)量反饋信息，達(dá)到信息傳遞透明化的目標(biāo)，在節(jié)省傳真電話等費(fèi)用的同時(shí)給供應(yīng)商提供了公平、公正的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)。

其次，啟用供應(yīng)商網(wǎng)上報(bào)價(jià)。據(jù)筆者長(zhǎng)時(shí)間的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在G農(nóng)藥公司的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中，經(jīng)常出現(xiàn)采購(gòu)人員將采購(gòu)價(jià)格泄露給供應(yīng)商的這種情況發(fā)生，而供應(yīng)商網(wǎng)上報(bào)價(jià)系統(tǒng)能有效保障供應(yīng)商在公平的環(huán)境下競(jìng)爭(zhēng)，打破了以郵件傳真等傳統(tǒng)的溝通方式，有效杜絕了價(jià)格泄露問(wèn)題。傳統(tǒng)報(bào)價(jià)主要是通過(guò)郵件或傳真的方式參與報(bào)價(jià)，很可能會(huì)出現(xiàn)采購(gòu)人員將其他原材料供應(yīng)商報(bào)價(jià)告知行賄供應(yīng)商，導(dǎo)致不公平競(jìng)爭(zhēng)。在引入供應(yīng)商網(wǎng)上報(bào)價(jià)系統(tǒng)后，采購(gòu)人員只能在報(bào)價(jià)結(jié)束后才能在系統(tǒng)中查看價(jià)格，有效的控制內(nèi)外部勾結(jié)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)提高了農(nóng)藥企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率、縮短了審批流程、降低了采購(gòu)成本。

2.對(duì)不同類(lèi)別供應(yīng)商采取不同的采購(gòu)策略

在農(nóng)藥行業(yè)里，不同種類(lèi)原材料的需求差異性較強(qiáng)，譬如說(shuō)某些關(guān)鍵原材料的品質(zhì)、交期重要，某些原材料的r格重要，而有些原料的交期較長(zhǎng)等。若對(duì)于所有的原材料采用同樣的采購(gòu)思路，必定不能滿(mǎn)足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需求。

因此，G公司必須對(duì)原材料進(jìn)行分析，明確不同原材料的各自特性，根據(jù)這些獨(dú)有特性進(jìn)行分類(lèi)分級(jí)，制定不同的采購(gòu)策略。G公司通過(guò)原材料的價(jià)值量與供給風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)維度，可將原材料分為一般原材料、杠桿原材料、瓶頸原材料和關(guān)鍵原材料四種進(jìn)行綜合分析。這四種原材料在供應(yīng)商數(shù)量、市場(chǎng)供給的情況、采購(gòu)金額、采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)方面都有不同的特點(diǎn)，如下表所示：

對(duì)于瓶頸原材料的操作策略：主要還是控制缺貨帶來(lái)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，在價(jià)格方面不做過(guò)多要求隨行就市即可，同時(shí)加快推進(jìn)采購(gòu)部門(mén)尋找替代或可操作性方案，定期搜集其原廠的新技術(shù)和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，開(kāi)發(fā)新供應(yīng)商，提前與供應(yīng)商做好需求預(yù)測(cè)，配置適當(dāng)安全庫(kù)存。

對(duì)于關(guān)鍵原材料的操作策略：主要控制原材料缺貨及原材料跌價(jià)帶來(lái)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。抓住對(duì)方的利益訴求點(diǎn)，與供應(yīng)商建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略合作關(guān)系策略，建立長(zhǎng)效的共贏機(jī)制并在價(jià)格上爭(zhēng)取更多的資源。

對(duì)于杠桿原材料的操作策略：明確以供應(yīng)原材料的質(zhì)量、交貨及共同降低成本為主要訴求，保持與供應(yīng)商緊密的合作關(guān)系。由于能滿(mǎn)足供應(yīng)的供應(yīng)商數(shù)量較多，供給情況也不太緊張，采購(gòu)策略可將采購(gòu)量集中到一家供應(yīng)商。

對(duì)于一般性原材料的操作策略：這個(gè)類(lèi)型的原材料主要集中在G公司的低值易耗品采購(gòu)，采購(gòu)部門(mén)應(yīng)該采取定期搜集公司各部門(mén)需求，減少供應(yīng)商數(shù)量，按特定的時(shí)點(diǎn)進(jìn)行批量采購(gòu)，增加采購(gòu)數(shù)量，降低采購(gòu)成本。但當(dāng)供應(yīng)商能力不足時(shí)，應(yīng)適當(dāng)引入新的供應(yīng)商，以保障價(jià)格和交貨等方面的優(yōu)勢(shì)，這樣可以幫助供應(yīng)商之間形成良性的競(jìng)爭(zhēng)。

3.完善采購(gòu)人員的績(jī)效考核體系

正所謂“有規(guī)矩才能成方圓”，G農(nóng)藥公司應(yīng)積極地完善采購(gòu)人員的績(jī)效考核體系，通過(guò)完善采購(gòu)人員的績(jī)效考核體系，對(duì)采購(gòu)人員實(shí)行定量考評(píng)。這樣能避免摻入主觀的感彩，客觀地將被考評(píng)者與既定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，也有利于針對(duì)不同的采購(gòu)人員在工資、晉升上進(jìn)行差別對(duì)待，讓采購(gòu)人員激發(fā)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、積極進(jìn)取的上進(jìn)心和維護(hù)企業(yè)利益的責(zé)任心，讓公司采購(gòu)隊(duì)伍能在公平、上進(jìn)的環(huán)境中得到逐步發(fā)展。其中采購(gòu)人員績(jī)效考核應(yīng)從二個(gè)維度出發(fā)：采購(gòu)業(yè)績(jī)和供應(yīng)商管理。上表為采購(gòu)人員績(jī)效考核的指標(biāo)。

考核的總得分為各項(xiàng)考核得分相加得出，G公司采購(gòu)部門(mén)應(yīng)每月對(duì)采購(gòu)人員進(jìn)行考核，年度考核結(jié)果根據(jù)月度考核進(jìn)行加權(quán)平均，并按照考核結(jié)果進(jìn)行排序，將考核等級(jí)分為A、B、C、D、E五類(lèi)，其中A級(jí)占10%，B級(jí)占15%，C級(jí)占30%，D級(jí)占35%，E級(jí)占10%。根據(jù)考評(píng)結(jié)果對(duì)采購(gòu)人員薪資調(diào)整、采購(gòu)人員培訓(xùn)、獎(jiǎng)金發(fā)放提供客觀依據(jù)。

4.建立S&OP銷(xiāo)售運(yùn)作組織

通過(guò)上文我們了解到，G農(nóng)藥公司每年都會(huì)產(chǎn)生的大量積壓物資，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了很大的資金損失，G公司亟需成立S&OP （Sales and operation plan）銷(xiāo)售與運(yùn)作小組，更緊密的將各部門(mén)連接在一起，重新梳理銷(xiāo)售與運(yùn)作間關(guān)系，加強(qiáng)各部門(mén)間協(xié)同，減少積壓物資的產(chǎn)生，減輕采購(gòu)部門(mén)的按需采購(gòu)與處理積壓物資難度。

篇(5)

公司開(kāi)發(fā)了新一代采購(gòu)管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)根據(jù)公司分級(jí)管理的要求，由區(qū)公司把控生產(chǎn)材料的價(jià)格與質(zhì)量，分公司根據(jù)業(yè)務(wù)需要選購(gòu)材料。新模式可有效降低庫(kù)存、增加流通性，更適應(yīng)本地市場(chǎng)的需求變化并規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

關(guān)鍵詞：

采購(gòu)管理系統(tǒng)；采購(gòu)模式；分級(jí)管理

1引言

隨著業(yè)務(wù)拓展和信息化水平的提高，企業(yè)提出整合外部資源和戰(zhàn)略合作伙伴的需求，進(jìn)而需對(duì)采購(gòu)流程進(jìn)行有效的信息化改造，實(shí)現(xiàn)一體化的企業(yè)物資供應(yīng)管理。良好的采購(gòu)環(huán)節(jié)管理能為企業(yè)提高效益，提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報(bào)率。公司舊有的采購(gòu)系統(tǒng)采用的是集中采購(gòu)模式，即由區(qū)公司和廠家簽訂供應(yīng)合同后分公司上報(bào)預(yù)計(jì)使用的材料，區(qū)公司匯總后再批量向廠家提交訂單。這種集中管理模式因分公司自主性不夠高、時(shí)效性不夠強(qiáng)，容易造成分公司不顧庫(kù)存加大購(gòu)買(mǎi)自己傾向性高的商品，造成倉(cāng)庫(kù)材料積壓。且訂單大批量流入生產(chǎn)廠家，會(huì)造成廠家原料采購(gòu)、安排生產(chǎn)等方面的諸多問(wèn)題。因而，建設(shè)一個(gè)符合企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展方向，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的采購(gòu)管理系統(tǒng)成為公司信息化建設(shè)的新需求。

2系統(tǒng)設(shè)計(jì)

經(jīng)濟(jì)全球化形式下，企業(yè)資源逐漸向橫向集成轉(zhuǎn)變以實(shí)現(xiàn)提高服務(wù)質(zhì)量、降低成本、快速響應(yīng)顧客需求的目的。因此，系統(tǒng)設(shè)計(jì)采用橫向設(shè)計(jì)，系統(tǒng)用戶(hù)間協(xié)同工作。一般，供應(yīng)系統(tǒng)中上下游企業(yè)間存在“需求放大”的問(wèn)題，上游企業(yè)得到的需求信息與實(shí)際的市場(chǎng)需求可能存在較大偏差，上游企業(yè)必須保證比下游企業(yè)更高的庫(kù)存量。這種情況是由于需求信息不夠清晰透明造成的，而維持一個(gè)高庫(kù)存會(huì)給上下游企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)諸多隱患，不符合企業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)整體最優(yōu)的原則。因此，系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，要保證信息流通雙向透明，各方都要得到完整準(zhǔn)確的信息，且盡可能在保證系統(tǒng)邏輯的情況下滿(mǎn)足業(yè)務(wù)部門(mén)的需求。

3系統(tǒng)架構(gòu)

現(xiàn)代企業(yè)信息系統(tǒng)眾多，為了系統(tǒng)迭代升級(jí)一般采用模塊化設(shè)計(jì)方案，減少系統(tǒng)間的耦合。采購(gòu)管理系統(tǒng)為獨(dú)立模塊，與倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)、OA系統(tǒng)協(xié)同工作，相互間通過(guò)接口通信進(jìn)行事務(wù)處理。網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)如圖1所示。供應(yīng)商通過(guò)Internet域名訪問(wèn)系統(tǒng)，分公司則通過(guò)局域網(wǎng)訪問(wèn)。用戶(hù)登錄權(quán)限驗(yàn)證通過(guò)OA系統(tǒng)接口提供，采購(gòu)系統(tǒng)根據(jù)返回的用戶(hù)類(lèi)別和權(quán)限信息展現(xiàn)相應(yīng)的內(nèi)容給用戶(hù)，采購(gòu)系統(tǒng)不用維護(hù)人員和賬號(hào)信息。供應(yīng)商處理訂單發(fā)貨后，采購(gòu)系統(tǒng)會(huì)通知倉(cāng)庫(kù)有即將到貨的物資，物資到貨后由倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)接口處理并把結(jié)果返回給采購(gòu)系統(tǒng)，采購(gòu)系統(tǒng)把倉(cāng)庫(kù)提供的數(shù)據(jù)作為付款依據(jù)。采購(gòu)系統(tǒng)前端采用比較流行的Angularjs+Bootstrap架構(gòu)，后端采用的MVC和WebAPI架構(gòu)，使用NinjectWebCommon進(jìn)行依賴(lài)注入，使用EntityFramework訪問(wèn)數(shù)據(jù)庫(kù)，數(shù)據(jù)庫(kù)則使用SQLServer。

4系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程

系統(tǒng)使用人員包括廣電合同管理人員、廣電采購(gòu)業(yè)務(wù)人員、各供應(yīng)商訂單管理人員、財(cái)務(wù)人員等。首先，由合同管理人員根據(jù)采購(gòu)需求和潛在供應(yīng)商簽訂入圍合同，再把合同信息錄入系統(tǒng)，其中包括合同詳細(xì)信息、供應(yīng)商訂單負(fù)責(zé)人信息、合同附件、商品清單、合同有效范圍等。另外，要在系統(tǒng)錄入合同供應(yīng)商的信息、人員賬號(hào)信息，如此供應(yīng)商才能登錄采購(gòu)系統(tǒng)。然后，供應(yīng)商就可以進(jìn)入系統(tǒng)維護(hù)合同商品的詳細(xì)信息，包括說(shuō)明、參數(shù)、圖片等。分公司采購(gòu)人員可根據(jù)需要在商品列表自行選購(gòu)商品，確認(rèn)購(gòu)買(mǎi)后由系統(tǒng)拆分生成各個(gè)合同的訂單。供應(yīng)商會(huì)在訂單列表看到用戶(hù)提交的訂單，根據(jù)訂單安排發(fā)貨，填寫(xiě)發(fā)貨信息等。廠家發(fā)貨后倉(cāng)庫(kù)管理人員就可以在倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)中看到發(fā)貨待入庫(kù)的信息，在收到貨物核對(duì)后辦理入庫(kù)。最后，財(cái)務(wù)人員可以在系統(tǒng)中看到倉(cāng)庫(kù)入庫(kù)信息，根據(jù)倉(cāng)庫(kù)入庫(kù)情況核對(duì)合同進(jìn)行付款。總體流程如圖2所示。系統(tǒng)主要由五部分構(gòu)成：

（1）用戶(hù)首頁(yè)

用戶(hù)首頁(yè)是用戶(hù)使用系統(tǒng)的快捷入口，因此必須涵蓋用戶(hù)常用的功能。系統(tǒng)采用扁平化設(shè)計(jì)，根據(jù)登錄用戶(hù)類(lèi)型和權(quán)限顯示不同的功能入口和公告、消息列表，而不用點(diǎn)擊導(dǎo)航菜單再次進(jìn)入常用功能，內(nèi)容直觀，操作便捷。首頁(yè)上方設(shè)置用戶(hù)個(gè)人信息、縮進(jìn)左側(cè)菜單、進(jìn)入首頁(yè)等功能按鈕。左側(cè)布局為系統(tǒng)功能菜單，根據(jù)用戶(hù)權(quán)限進(jìn)行加載。中間部分為個(gè)人待處理任務(wù)入口和待辦消息等個(gè)性化內(nèi)容。

（2）合同管理

合同管理模塊可以新增、編輯合同信息。合同清單頁(yè)面可填寫(xiě)合同的商品信息，執(zhí)行范圍頁(yè)面可設(shè)定本合同的適用公司范圍，訂單信息頁(yè)面顯示該合同的所有訂單信息，可直接根據(jù)本合同下訂單，付款信息頁(yè)面顯示本合同所有的付款單信息，可直接根據(jù)合同新建付款單。合同類(lèi)型為入圍合同的，需要供應(yīng)商參與。選擇合同供應(yīng)商后，該供應(yīng)商用戶(hù)即可登錄系統(tǒng)維護(hù)自己的商品信息，從而及時(shí)反映商品的變化。合同也可以指定訂單是否需要審核和訂單審核人，加強(qiáng)對(duì)有特殊要求的合同進(jìn)行管理。供應(yīng)商只能收到審核通過(guò)的訂單，審核不通過(guò)的訂單會(huì)返回給訂購(gòu)人做進(jìn)一步處理。

（3）商品列表

搜索、顯示可購(gòu)買(mǎi)的合同清單對(duì)應(yīng)的商品信息。系統(tǒng)提供了多樣的篩選過(guò)濾方式，只列出符合條件的待購(gòu)商品。購(gòu)買(mǎi)人員搜索對(duì)應(yīng)的商品后，點(diǎn)擊商品名稱(chēng)進(jìn)入商品詳情頁(yè)面購(gòu)買(mǎi)商品，或直接填寫(xiě)數(shù)量加入購(gòu)物車(chē)。由于商品詳情直接由廠家維護(hù)，因此內(nèi)容更加詳盡，實(shí)時(shí)性更高。購(gòu)買(mǎi)人員不必關(guān)心商品的來(lái)源，只需關(guān)心商品本身的屬性即可，買(mǎi)賣(mài)雙方都是透明的。生產(chǎn)商可把精力集中在訂單導(dǎo)向的產(chǎn)品上，而消費(fèi)者可以選擇對(duì)自身更優(yōu)的解決方案。

（4）購(gòu)物車(chē)

電子商務(wù)已經(jīng)發(fā)展得越來(lái)越成熟，信息系統(tǒng)用戶(hù)目前對(duì)于購(gòu)物車(chē)的使用不再陌生，可以說(shuō)購(gòu)物車(chē)在電子商務(wù)網(wǎng)站已經(jīng)成為了標(biāo)配。本系統(tǒng)也采用購(gòu)物車(chē)的方式供采購(gòu)人員使用，采購(gòu)人員在購(gòu)買(mǎi)不同廠家、不同合同商品時(shí)不必再一個(gè)一個(gè)的下訂單，可以一次性完成所有購(gòu)物車(chē)內(nèi)商品的訂單，簡(jiǎn)化了訂購(gòu)流程，在購(gòu)物車(chē)內(nèi)對(duì)商品進(jìn)行比較時(shí)也更加直觀和便利。

（5）報(bào)表

報(bào)表的統(tǒng)計(jì)信息是提供決策的重要依據(jù)。系統(tǒng)根據(jù)業(yè)務(wù)部門(mén)需求開(kāi)發(fā)了面向不同用戶(hù)的報(bào)表。有面向合同管理人員的合同商品統(tǒng)計(jì)報(bào)表、購(gòu)買(mǎi)人員的商品訂購(gòu)統(tǒng)計(jì)報(bào)表、供應(yīng)商使用的訂單明細(xì)報(bào)表等。合同管理人員可以根據(jù)訂購(gòu)情況對(duì)相應(yīng)的合同商品進(jìn)行調(diào)配，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌規(guī)劃管理的目的。購(gòu)買(mǎi)人員可以查看自己的訂單流轉(zhuǎn)情況，及時(shí)對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行調(diào)整。生產(chǎn)廠家可以在統(tǒng)計(jì)頁(yè)面批量發(fā)貨，導(dǎo)出訂單安排生產(chǎn)。財(cái)務(wù)人員可以了解企業(yè)的進(jìn)銷(xiāo)存情況，掌控資金流，安排付款。

5系統(tǒng)安全

由于采購(gòu)系統(tǒng)的供應(yīng)商需要從互聯(lián)網(wǎng)外部接入公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，因此必須做好網(wǎng)絡(luò)安全的防護(hù)措施。首先，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)出口防火墻做第一道保障，外網(wǎng)訪問(wèn)Web服務(wù)器經(jīng)過(guò)VPN及WAF防火墻。外網(wǎng)用戶(hù)登錄專(zhuān)用的站點(diǎn)，確保安全性和獨(dú)立性。數(shù)據(jù)采用SSL加密傳輸，防止信息被截取泄露。身份認(rèn)證上采用JSONWebToken（JWT）方式，用戶(hù)提交賬號(hào)密碼經(jīng)過(guò)身份驗(yàn)證服務(wù)器驗(yàn)證成功后，驗(yàn)證服務(wù)器會(huì)把用戶(hù)信息對(duì)象發(fā)送給采購(gòu)系統(tǒng)。采購(gòu)系統(tǒng)會(huì)對(duì)用戶(hù)信息進(jìn)行加密生成Token返回給用戶(hù)，用戶(hù)訪問(wèn)系統(tǒng)時(shí)需要提交Token內(nèi)容。系統(tǒng)會(huì)解密Token信息對(duì)用戶(hù)的權(quán)限進(jìn)行驗(yàn)證，只有合法用戶(hù)才能收到系統(tǒng)的返回信息。各個(gè)系統(tǒng)相互間的調(diào)用接口通過(guò)esp管理，增加key校驗(yàn)，確保接口安全性。

6結(jié)束語(yǔ)

采購(gòu)環(huán)節(jié)面對(duì)的是上游廠家，而訂單都是來(lái)自于下游的客戶(hù)需求，多樣化的需求應(yīng)該直接提交給上游廠家為他們的生產(chǎn)做決策參考。訂單的延遲或產(chǎn)品不能跟隨市場(chǎng)變化，可能會(huì)誤導(dǎo)上游的生產(chǎn)企業(yè)，導(dǎo)致下游訂購(gòu)廠家利益受損。因此，必須讓市場(chǎng)和上游企業(yè)建立更緊密的聯(lián)系，理順供應(yīng)關(guān)系，清理其中可能出現(xiàn)的障礙，讓信息流通更加流暢。

作者：翁毅 趙冠臣 李天日 羅佳宇 單位：廣西廣播電視信息網(wǎng)絡(luò)股份有限公司

篇(6)

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的日益深化，信息技術(shù)特別是計(jì)算機(jī)、通訊和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)分工越來(lái)越細(xì)，產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短，商品的品種和數(shù)量越來(lái)越多，客戶(hù)對(duì)交貨時(shí)間的要求越來(lái)越短，對(duì)商品和服務(wù)的期望越來(lái)越個(gè)性化，因此企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈。企業(yè)面對(duì)迅速變化的市場(chǎng)環(huán)境和不確定性的需求，紛紛采取措施以降低成本、提高效率、鞏固和加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

競(jìng)爭(zhēng)的主要形式不再是原來(lái)的商品價(jià)格和質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)闀r(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)，也就是說(shuō)，企業(yè)與企業(yè)間單獨(dú)的競(jìng)爭(zhēng)形式已不存在，這時(shí)候的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)通過(guò)發(fā)展成為了供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，是以協(xié)同商務(wù)、聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)和雙贏原則為主的商業(yè)運(yùn)作模式，由消費(fèi)者、供應(yīng)商、研發(fā)中心、制造商、經(jīng)銷(xiāo)商和服務(wù)商等合作伙伴組成的供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。因此，企業(yè)要想真正滿(mǎn)足現(xiàn)代客戶(hù)的個(gè)性化需求，就需要不斷通過(guò)對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的完善，借助于與合作伙伴建立起良好的關(guān)系，從而營(yíng)造良好的商業(yè)環(huán)境，為客戶(hù)提供最為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)以及產(chǎn)品。本文通過(guò)分析華潤(rùn)萬(wàn)家的庫(kù)存管理現(xiàn)狀，提出合理的庫(kù)存管理策略。

2.華潤(rùn)萬(wàn)家?guī)齑婀芾憩F(xiàn)狀

華潤(rùn)萬(wàn)家作為我國(guó)知名的零售企業(yè)，雖然近年來(lái)華潤(rùn)萬(wàn)家自上而下不斷對(duì)其庫(kù)存管理進(jìn)行了一系列的優(yōu)化措施，但是隨著企業(yè)規(guī)模以及經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量的不斷增加，其現(xiàn)有的庫(kù)存管理方法中所存在的一些問(wèn)題逐步凸顯，具體體現(xiàn)在以下幾方面：

2.1庫(kù)存周期長(zhǎng)

華潤(rùn)萬(wàn)家的庫(kù)存周期在10-15天左右，雖然其整體的庫(kù)存周期要低于同行業(yè)的平均水平，但是與發(fā)達(dá)國(guó)家的零售企業(yè)相比，這樣的庫(kù)存周期依然過(guò)長(zhǎng)。特別是在如今競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，如何有效地降低庫(kù)存周期無(wú)疑對(duì)于華潤(rùn)萬(wàn)家這樣的大型公司而言是節(jié)約巨大的庫(kù)存成本支出，提升產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)勢(shì)的重要途徑。

就目前華潤(rùn)萬(wàn)家其庫(kù)存周期較長(zhǎng)的原因在于：一是外資零售商可以運(yùn)用EDI技術(shù)將庫(kù)存、銷(xiāo)售等情況向供應(yīng)商開(kāi)放，以便供應(yīng)商進(jìn)行生產(chǎn)預(yù)測(cè)，通過(guò)信息共享的方式，讓各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商更好地了解了現(xiàn)有的市場(chǎng)需求以及企業(yè)自身的生產(chǎn)力和供應(yīng)能力，從而不會(huì)出現(xiàn)盲目的大量采購(gòu)現(xiàn)象的出現(xiàn)。二是外資企業(yè)擁有高度發(fā)達(dá)的物流體系。物流體系的建立并非是一朝一夕的事，發(fā)達(dá)國(guó)家的零售企業(yè)擁有了一套完善的第三方物流體系，通過(guò)企業(yè)與物流企業(yè)之間的協(xié)調(diào)配合，降低了其中的運(yùn)輸成本以及運(yùn)輸時(shí)間，特別是對(duì)于大型零售而言，完善的物流體系無(wú)疑大大降低了貨物的周轉(zhuǎn)時(shí)間。從深層次而言，華潤(rùn)萬(wàn)家的采購(gòu)部門(mén)相對(duì)獨(dú)立，權(quán)力較大，而銷(xiāo)售部門(mén)在庫(kù)存控制方面負(fù)有的責(zé)任并不明晰，同時(shí)對(duì)于市場(chǎng)需求以及經(jīng)銷(xiāo)商之間的信息溝通渠道的不完善，也帶來(lái)了對(duì)與市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性的不足，從而容易造成產(chǎn)品大量積壓或是滯銷(xiāo)的情況。

2.2 訂單管理系統(tǒng)不夠完善

到目前為止，世界上許多類(lèi)似于華潤(rùn)萬(wàn)家的國(guó)際跨國(guó)企業(yè)，幾乎都建有自己的訂單信息系統(tǒng)。可以說(shuō)，如果沒(méi)有訂單管理系統(tǒng)的幫助，現(xiàn)代制造企業(yè)的正常運(yùn)行幾乎是不可能的。但是，目前華潤(rùn)萬(wàn)家的訂單管理系統(tǒng)卻不夠完善，華潤(rùn)萬(wàn)家通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)補(bǔ)貨并輔助以日常臨時(shí)訂單，同時(shí)會(huì)有訂量限制功能（超過(guò)28天銷(xiāo)售無(wú)生成訂單），日常系統(tǒng)監(jiān)控商品缺貨及滯銷(xiāo)。但是訂單修改率、訂單履約率等指標(biāo)較高，暴露出訂單管理系統(tǒng)存在一定的問(wèn)題，需要根據(jù)歷史數(shù)據(jù)與先進(jìn)的管理方法進(jìn)行修訂相關(guān)參數(shù)，提升訂單管理系統(tǒng)的準(zhǔn)確率。

2.3各部門(mén)缺乏有效溝通

公司各職能部門(mén)之間缺乏有效的溝通致使公司的庫(kù)存不能滿(mǎn)足市場(chǎng)的需求。公司供、產(chǎn)、銷(xiāo)各部門(mén)往往片面追求各自部門(mén)的利益，彼此之間缺少有效的信息溝通，導(dǎo)致要么公司的庫(kù)存儲(chǔ)備量低于市場(chǎng)需求使之失去市場(chǎng)機(jī)會(huì)，要么造成庫(kù)存積壓，增加其儲(chǔ)存成本。

3.華潤(rùn)萬(wàn)家?guī)齑婀芾韮?yōu)化方案

本章將對(duì)優(yōu)化方案的實(shí)施提出具體操作思路，從實(shí)施將面臨的挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)方式、實(shí)施績(jī)效評(píng)估、實(shí)施步驟以及華潤(rùn)萬(wàn)家內(nèi)外部資源整合等幾部分論述了華潤(rùn)萬(wàn)家?guī)齑婀芾韮?yōu)化方案，希望通過(guò)優(yōu)化方案的具體落實(shí)與實(shí)施，能夠幫助華潤(rùn)萬(wàn)家更好的提升整體的庫(kù)存管理能力，降低庫(kù)存存量與管理成本，減少庫(kù)存缺貨率。

3.1 企業(yè)內(nèi)部控制制度的完善

首先，完善庫(kù)存內(nèi)部控制制度， 劃清職權(quán)。結(jié)合企業(yè)的自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，從嚴(yán)采購(gòu)、銷(xiāo)售制度，規(guī)范庫(kù)存采購(gòu)、消耗、銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，建立供應(yīng)、銷(xiāo)售方的信息檔案庫(kù)，加強(qiáng)對(duì)其信譽(yù)、資質(zhì)等級(jí)管理，進(jìn)一步明確各職能部門(mén)的崗位職責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行不相容崗位分離的原則，發(fā)揮庫(kù)存內(nèi)部控制制度的相互牽制作用。其次，建立企業(yè)內(nèi)部庫(kù)存的盤(pán)點(diǎn)制度，根據(jù)企業(yè)需求對(duì)庫(kù)存進(jìn)行定期或不定期的盤(pán)點(diǎn)清查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后可用及時(shí)反映至相關(guān)部門(mén)進(jìn)行處理。可清楚的了解庫(kù)存信息狀況，確保帳實(shí)一致的原則。

3.2訂立合理的采購(gòu)計(jì)劃、控制庫(kù)存量

科學(xué)的制定采購(gòu)計(jì)劃對(duì)大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)都是必須的。首先，是為了保證華潤(rùn)萬(wàn)家不間斷的生產(chǎn)對(duì)原材料的需求，應(yīng)有一定的存儲(chǔ)量；其次，為了滿(mǎn)足產(chǎn)品銷(xiāo)售批量化、經(jīng)常化的需要，更應(yīng)該有足夠的半成品、產(chǎn)成品存儲(chǔ)量；再次，為了保證華潤(rùn)萬(wàn)家均衡生產(chǎn)并降低生產(chǎn)成本，應(yīng)有一定的存儲(chǔ)量；最后，為了避免或減少經(jīng)營(yíng)中可能出現(xiàn)的失誤和意外事故對(duì)華潤(rùn)萬(wàn)家造成的損失，也應(yīng)有一定的存儲(chǔ)量。因此，作為華潤(rùn)萬(wàn)家經(jīng)營(yíng)管理者必需對(duì)庫(kù)存科學(xué)的采購(gòu)和控制庫(kù)存量的水平起到重要作用。

3.3 進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組

新的庫(kù)存管理方案的實(shí)施，意味著華潤(rùn)萬(wàn)家必須要對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組和機(jī)構(gòu)部門(mén)調(diào)整。模式改變了供應(yīng)商的組織模式和華潤(rùn)萬(wàn)家的業(yè)務(wù)流程，因此，要對(duì)現(xiàn)有的各個(gè)部門(mén)過(guò)去的職責(zé)以及生產(chǎn)流程、運(yùn)輸流程等各方面進(jìn)行調(diào)整從而更好的適應(yīng)新的供應(yīng)鏈與庫(kù)存管理方式，幫助華潤(rùn)萬(wàn)家更快的適應(yīng)新的庫(kù)存管理體系，充分發(fā)揮庫(kù)存管理體系的有效性，具體而言包括以下三方面：

第一，部門(mén)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程重組。包括對(duì)傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)以及財(cái)務(wù)匯總流程的重組，由于新的庫(kù)存管理體系要求的是現(xiàn)代技術(shù)的支持，因此華潤(rùn)萬(wàn)家未來(lái)應(yīng)該用新的包括MIS（管理信息系統(tǒng)）以及ERP（華潤(rùn)萬(wàn)家資源計(jì)劃）等現(xiàn)代化的管理軟件對(duì)華潤(rùn)萬(wàn)家進(jìn)行管理，并且利用會(huì)計(jì)電算化軟件對(duì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行處理，并且取消中間層操作，使機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，職能明確，業(yè)務(wù)不重復(fù)，從而保證各個(gè)部門(mén)資源、信息溝通的有效性，避免了傳統(tǒng)華潤(rùn)萬(wàn)家內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)復(fù)雜以及信息數(shù)據(jù)冗雜所帶來(lái)的信息溝通不順暢的局面。

篇(7)

【關(guān)鍵詞】 ERP; 成本控制; 應(yīng)用

隨著信息化的發(fā)展和日益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)對(duì)成本管理的要求越來(lái)越高。在這種環(huán)境下企業(yè)為了生存和發(fā)展,紛紛引進(jìn)和建立了ERP系統(tǒng),ERP系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)應(yīng)用逐漸受到人們的重視。很多企業(yè)采用ERP進(jìn)行成本管理獲得了一定的成功,但還停留在傳統(tǒng)的對(duì)制造成本的控制,因此探討如何應(yīng)用ERP對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行全程控制,具有十分重要的意義。

ERP(Enterprise Resource Planning)企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng),是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上,以系統(tǒng)化的思想將企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、計(jì)算機(jī)硬件和軟件等整合于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。傳統(tǒng)的成本控制中主要是對(duì)制造成本的控制,主要集中于生產(chǎn)過(guò)程,而基于ERP的成本控制是對(duì)產(chǎn)品的完全成本控制,即實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的全面有效控制。與傳統(tǒng)的成本控制相比,在ERP系統(tǒng)下的成本控制更為科學(xué)。

一、ERP成本控制的原理及流程

ERP作為一種先進(jìn)的管理模式必然要在不同的環(huán)節(jié)對(duì)成本加以控制。在各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)生之前,它能對(duì)引發(fā)成本發(fā)生的各種動(dòng)因進(jìn)行規(guī)劃分析并預(yù)測(cè)成本發(fā)生的可能性及數(shù)額,進(jìn)行先導(dǎo)式控制,以確保實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程的低成本運(yùn)行;在生產(chǎn)過(guò)程中,ERP系統(tǒng)利用海量的數(shù)據(jù)信息和強(qiáng)大的計(jì)算能力,充分挖掘成本降低的潛力;產(chǎn)品成本形成之后,通過(guò)對(duì)已發(fā)生成本的定期分析和考核,及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn),為未來(lái)降低成本指出解決途徑。從系統(tǒng)本身來(lái)看,ERP成本控制系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)事前計(jì)劃、事中控制、事后反饋“三步曲”的統(tǒng)一。

ERP系統(tǒng)的成本控制幾乎涵蓋了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的所有階段。目前,ERP系統(tǒng)的應(yīng)用主要是與標(biāo)準(zhǔn)成本法或作業(yè)成本法結(jié)合,但是無(wú)論采用哪種模式,在MRP(物料需求計(jì)劃)計(jì)算過(guò)程中都涉及到采購(gòu)管理、生產(chǎn)管理、銷(xiāo)售管理等幾個(gè)重要模塊(如圖1)。

二、ERP在成本控制中的應(yīng)用

(一)采購(gòu)成本控制

采購(gòu)成本控制主要是指在采購(gòu)的過(guò)程中,對(duì)用于生產(chǎn)采購(gòu)的原材料及銷(xiāo)售采購(gòu)的物品的成本控制。利用ERP控制采購(gòu)成本,就是要使整個(gè)采購(gòu)過(guò)程信息化、透明化、制度化。采購(gòu)部門(mén)主要利用電子采購(gòu)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商和采購(gòu)信息的管理,通過(guò)招標(biāo)選定供應(yīng)商并簽訂合同,采購(gòu)合同中包含的信息便成為ERP系統(tǒng)中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù),利用這些數(shù)據(jù)ERP系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商信譽(yù)管理、到貨質(zhì)量管理和采購(gòu)付款管理等模塊功能。

如圖2所示,采購(gòu)管理一般包括采購(gòu)訂單、接收入庫(kù)、退貨和供應(yīng)商評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)。匯集請(qǐng)購(gòu)單,這是采購(gòu)的第一步,這一環(huán)節(jié)的成本控制大多取決于企業(yè)資金情況、科研情況和市場(chǎng)環(huán)境等,ERP雖說(shuō)可以實(shí)現(xiàn)從銷(xiāo)售計(jì)劃到生產(chǎn)計(jì)劃的物資需求分解,但其準(zhǔn)確性還是依賴(lài)于其他基礎(chǔ)數(shù)據(jù),在此環(huán)節(jié)應(yīng)用不大。請(qǐng)購(gòu)單匯集后經(jīng)過(guò)主管人員的批準(zhǔn)便形成采購(gòu)訂單,采購(gòu)訂單一般由五種情況生成:物料需求計(jì)劃、客戶(hù)訂單、生產(chǎn)作業(yè)單、請(qǐng)購(gòu)單和手工生成,錄入ERP系統(tǒng)的采購(gòu)訂單為采購(gòu)成本控制提供了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。供應(yīng)商選擇這一環(huán)節(jié)貓膩?zhàn)疃?也是采購(gòu)成本控制的重要環(huán)節(jié),對(duì)其成本控制主要依賴(lài)ERP系統(tǒng)對(duì)供應(yīng)商信息的評(píng)估,將供應(yīng)商的相關(guān)信息與供應(yīng)商主文檔中的信息對(duì)比,包括供應(yīng)商的資信、到貨率、提供物料的質(zhì)量等,使整個(gè)過(guò)程透明化、制度化、公開(kāi)化。

此外,合同簽訂應(yīng)盡量使得付款計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算相符,同時(shí)也要保證合同信息錄入的準(zhǔn)確性,這有助于以后的成本管理。驗(yàn)貨入庫(kù)后相關(guān)的采購(gòu)單在ERP內(nèi)部會(huì)進(jìn)行自動(dòng)檢查,當(dāng)差異超過(guò)了預(yù)先設(shè)置的容許界限時(shí)(如交貨日期和數(shù)量)將會(huì)被拒收而形成退貨單,同時(shí)ERP系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)檢查入庫(kù)單與采購(gòu)定單的配比,以便信息的及時(shí)反饋,當(dāng)接收部門(mén)核對(duì)無(wú)誤后,物料便運(yùn)入倉(cāng)庫(kù)保存。財(cái)務(wù)人員將物料相關(guān)信息錄入ERP系統(tǒng),系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)根據(jù)發(fā)票生成應(yīng)付記錄,并進(jìn)行入庫(kù)單與發(fā)票的匹配,只有當(dāng)發(fā)票與訂單一致時(shí)才能通過(guò);最后,付款前必須保證銀行票據(jù)系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)的賬號(hào)數(shù)據(jù)同步更新并保持一致,審批手續(xù)不齊全或賬戶(hù)信息錯(cuò)誤將可能導(dǎo)致付款錯(cuò)誤,帶來(lái)不必要的損失。

(二)生產(chǎn)成本控制

在企業(yè)全部成本中產(chǎn)品生產(chǎn)成本占很大比重,決定著整個(gè)企業(yè)成本水平的高低,而在產(chǎn)品成本中設(shè)計(jì)階段的成本最為重要。一個(gè)普遍的看法是:產(chǎn)品成本的80%是約束性成本,并且在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定,有效的成本控制發(fā)生在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段,ERP軟件可以幫助企業(yè)更快地設(shè)計(jì)產(chǎn)品,通過(guò)目標(biāo)成本與設(shè)計(jì)成本的比較,計(jì)算差異,以降低設(shè)計(jì)成本。對(duì)于設(shè)計(jì)成本控制,一般使用目標(biāo)成本。目標(biāo)成本是根據(jù)市場(chǎng)供應(yīng)情況預(yù)測(cè)的產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格與預(yù)期利潤(rùn)的差額。ERP系統(tǒng)可以設(shè)置模擬工藝路線、模擬BOM編制的功能,由任何一個(gè)產(chǎn)品的成本拷貝形成目標(biāo)成本和模擬成本。ERP系統(tǒng)的快速建立產(chǎn)品模型、新產(chǎn)品與CAD連結(jié)、快速檢索和物料代替等功能,可以極大地提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)的速度。有統(tǒng)計(jì)顯示,利用ERP進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)可以節(jié)省30%-90%的開(kāi)發(fā)時(shí)間,開(kāi)發(fā)時(shí)間的縮短不但可以節(jié)省大筆的研發(fā)支出,而且可以將產(chǎn)品提前投入市場(chǎng),創(chuàng)造新的價(jià)值。

另外,ERP系統(tǒng)還可對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)中的直接材料、直接人工、制造費(fèi)用等進(jìn)行相應(yīng)控制。

1.直接材料成本控制。直接材料是產(chǎn)品生產(chǎn)成本的主要部分,因此是生產(chǎn)成本控制的重點(diǎn)。產(chǎn)品成本是由組成它的零部件成本累積而成的,即BOM(物料清單)不僅反映了組成產(chǎn)品的物料及其結(jié)構(gòu),同時(shí)也反映了企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中成本逐次形成的結(jié)構(gòu),所以,對(duì)產(chǎn)品成本的控制可以從單個(gè)零件的成本控制入手。ERP在控制領(lǐng)料環(huán)節(jié),借助MRP(物料需求計(jì)劃)使各個(gè)環(huán)節(jié)都有詳細(xì)的物料清單,對(duì)于生產(chǎn)產(chǎn)品和需要原料的數(shù)量都有詳細(xì)記載,這樣,物料成本在領(lǐng)料的環(huán)節(jié)得以控制。

2.直接人工成本控制。ERP系統(tǒng)可以利用企業(yè)已有的人工成本數(shù)據(jù)和企業(yè)的現(xiàn)實(shí)條件分析并制定其標(biāo)準(zhǔn)成本,在實(shí)際生產(chǎn)時(shí),當(dāng)實(shí)際發(fā)生的人工成本與標(biāo)準(zhǔn)成本出現(xiàn)差異時(shí),要從人工效率和單位工資率兩個(gè)方面來(lái)分析差異的原因,制定對(duì)策。

3.制造費(fèi)用控制。傳統(tǒng)的成本核算中,對(duì)間接費(fèi)用的分?jǐn)偛槐M合理,大多是利用工時(shí)或銷(xiāo)量等對(duì)制造費(fèi)用進(jìn)行分配,為了更好地進(jìn)行成本控制,MRP中用的是基于活動(dòng)的成本分?jǐn)偡?即作業(yè)成本法(圖3)。

作業(yè)成本法的獨(dú)特之處在于它以作業(yè)為中心,并將其作為基本的成本對(duì)象,通過(guò)作業(yè)成本計(jì)算系統(tǒng)匯總生產(chǎn)過(guò)程所有作業(yè)成本,并確定各自的作業(yè)動(dòng)因,進(jìn)而確定產(chǎn)品的成本。與傳統(tǒng)的成本核算方法比較,作業(yè)成本法計(jì)算更準(zhǔn)確,能夠提供給管理者更有用的成本信息。

(三)銷(xiāo)售成本控制

銷(xiāo)售成本控制在很大程度上是對(duì)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的真實(shí)性和完整性的控制,以免發(fā)生不必要的成本,這一點(diǎn)與內(nèi)部控制的目標(biāo)具有一致性。銷(xiāo)售管理模塊是ERP系統(tǒng)的重要組成部分,是企業(yè)與客戶(hù)之間業(yè)務(wù)處理的接口,在ERP中與銷(xiāo)售有關(guān)的主要包括訂單管理模塊、庫(kù)存管理模塊、應(yīng)收管理模塊以及客戶(hù)關(guān)系系統(tǒng)。ERP銷(xiāo)售成本以控制客戶(hù)訂單為出發(fā)點(diǎn),進(jìn)行相應(yīng)的信用控制和發(fā)貨管理,待商品發(fā)出后系統(tǒng)自動(dòng)記賬并生成虛擬發(fā)票,通過(guò)分類(lèi)匯總,由會(huì)計(jì)人員對(duì)虛擬發(fā)票記賬,并進(jìn)行應(yīng)收賬款管理(圖4)。

客戶(hù)訂單成本是根據(jù)客戶(hù)訂單計(jì)算的成本,包括產(chǎn)品銷(xiāo)售成本和到岸成本。銷(xiāo)售到岸成本是在銷(xiāo)售過(guò)程中,由賣(mài)方負(fù)擔(dān)的運(yùn)費(fèi)、關(guān)稅、附加費(fèi)等,這部分費(fèi)用也要計(jì)入客戶(hù)的訂單成本中。接收客戶(hù)訂單后,為了驗(yàn)證客戶(hù)和商品相應(yīng)信息,ERP系統(tǒng)利用訂單管理模塊內(nèi)置的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)批準(zhǔn)程序,對(duì)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)進(jìn)行管理和控制。此外,在審核銷(xiāo)售訂單時(shí)還應(yīng)充分利用ERP的集成性,調(diào)用生產(chǎn)制造和存貨管理等模塊的信息,設(shè)置產(chǎn)品數(shù)量短缺報(bào)警機(jī)制,以避免造成信譽(yù)和經(jīng)濟(jì)上的損失。在ERP系統(tǒng)中的信用控制主要依靠其內(nèi)置的信用額度標(biāo)準(zhǔn)和審批體系及客戶(hù)信用額度比較和報(bào)警機(jī)制完成,由系統(tǒng)強(qiáng)制核查客戶(hù)信用額度等信息,減少隱瞞、漏報(bào)不符合信用條件和超信用額度銷(xiāo)售事件的發(fā)生,以此控制銷(xiāo)售信用成本。

客戶(hù)訂單的各種信息經(jīng)過(guò)核查和批準(zhǔn)后就可以進(jìn)行發(fā)貨。倉(cāng)庫(kù)人員首先將裝運(yùn)通知單與ERP內(nèi)的銷(xiāo)售單進(jìn)行核對(duì),然后在ERP系統(tǒng)標(biāo)注裝運(yùn)通知單,生成出庫(kù)單,為了防止倉(cāng)庫(kù)保管人員未經(jīng)授權(quán)私自發(fā)貨,要求倉(cāng)庫(kù)保管人員必須按依據(jù)批準(zhǔn)的出庫(kù)單發(fā)貨。確認(rèn)發(fā)貨后,財(cái)務(wù)人員會(huì)在系統(tǒng)內(nèi)填寫(xiě)銷(xiāo)售發(fā)票,ERP系統(tǒng)的單據(jù)追蹤功能在銷(xiāo)售系統(tǒng)生成總賬所須憑證時(shí),聯(lián)查銷(xiāo)售發(fā)票與裝運(yùn)憑證,以保證銷(xiāo)售的真實(shí)性以及記錄的完整性。出庫(kù)單在形成銷(xiāo)售發(fā)票的同時(shí)也會(huì)形成應(yīng)收賬款,ERP系統(tǒng)對(duì)不同款項(xiàng)設(shè)置不同收賬期,對(duì)各類(lèi)應(yīng)收賬款進(jìn)行分類(lèi)管理,促進(jìn)及時(shí)收款并相應(yīng)調(diào)整該客戶(hù)的壞賬率,將壞賬損失降到最小。ERP系統(tǒng)在整個(gè)銷(xiāo)售管理的過(guò)程中會(huì)將各種成本信息匯集成瀏覽報(bào)表,以便管理層進(jìn)行管理控制和成本控制。

三、結(jié)束語(yǔ)

ERP系統(tǒng)的實(shí)施使企業(yè)的信息化程度有了極大的提高,管理層可利用它對(duì)成本進(jìn)行更好的控制。“成本控制”思想是貫穿于ERP系統(tǒng)始終的一條主線,只有深刻體會(huì)這種思想并將其付諸實(shí)踐,才能充分體現(xiàn)ERP在成本控制中的優(yōu)勢(shì)。但ERP系統(tǒng)也不是萬(wàn)能的,它僅僅是為企業(yè)更好地運(yùn)行提供手段,各種因素對(duì)成本的不同影響還需要相關(guān)人員大量的時(shí)間和精力去分析,畢竟智能化的系統(tǒng)依然需要人的參與。只有將ERP的優(yōu)勢(shì)與優(yōu)秀的人才結(jié)合才能使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得巨大回報(bào)。

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