序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業(yè)經(jīng)營承包責任制范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

而企業(yè)集團的年薪制則是結(jié)合資產(chǎn)經(jīng)營目標責任制的推行而實施的。

1企業(yè)集團年薪制實施的現(xiàn)狀

國有企業(yè)年薪制是隨著國有企業(yè)的改革而逐步發(fā)展的，目的是推進責權(quán)利的結(jié)合，增強企業(yè)經(jīng)營管理人員的積極性，以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和盈利能力，最早可追朔到廠長經(jīng)理負責制及經(jīng)營承包責任制。在建立現(xiàn)代企業(yè)制度，推進企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)逐步完善的過程中，資產(chǎn)經(jīng)營目標責任制被層層推行。在國有企業(yè)中政府作為國有資產(chǎn)的人，對國有獨資或控股企業(yè)實行資產(chǎn)經(jīng)營目標責任制，企業(yè)承擔著對國有資產(chǎn)保值增值的責任。而一些產(chǎn)權(quán)明晰按母子公司體制運作的國有企業(yè)集團內(nèi)部也采用資產(chǎn)經(jīng)營目標責任制，子公司對母公司也承擔著國有資產(chǎn)保值增值責任，一般采取的做法是集團母公司形成一套完整的資產(chǎn)經(jīng)營目標責任制管理的體系，做為集團內(nèi)實行資產(chǎn)經(jīng)營目標管理的統(tǒng)一辦法和執(zhí)行依據(jù)。每年由集團母公司分別與各子公司簽訂資產(chǎn)經(jīng)營目標責任書，責任書以統(tǒng)一的辦法為框架，明確相關(guān)經(jīng)營內(nèi)容及指標、經(jīng)營管理人員的年薪及考核獎懲辦法等，一個經(jīng)營年度結(jié)束后進行考核和兌現(xiàn)。資產(chǎn)經(jīng)營目標責任制的核心工作就是年薪制。

2企業(yè)集團年薪制實施過程中存在的一些問題及原因分析

年薪制實施之初，加強了集團母公司對子公司的管理，明確了母子公司間的責權(quán)利關(guān)系，調(diào)動了企業(yè)經(jīng)營者的積極性，起到了一定的積極作用。但隨著時間的推移，尤其是在企業(yè)集團發(fā)展艱難的情況下，年薪制沒有得到很好的實施，逐漸流于形式，甚至被廢止。究其原因：

（1）統(tǒng)一的實施辦法因為忽略了子公司間的差異，而不能適用于企業(yè)集團內(nèi)部的所有子公司，進而導(dǎo)致子公司與母公司之間，各子公司之間矛盾重重，使得年薪制的推行艱難。

（2）指標的確定不夠合理。由于企業(yè)集團內(nèi)部子公司較多，尤其是產(chǎn)業(yè)多元化的企業(yè)集團，集團母公司很難有足夠的能力對各子公司各項指標認真分析，再加上市場的變化難以預(yù)測，往往實際完成的指標與責任書簽訂的指標相去甚遠，以此來考核兌現(xiàn)顯得極不公平。

（3）考核兌現(xiàn)的力度不夠，獎罰不夠分明，獎多懲少，再加上集團公司職能部門與子公司之間長期的相處會出現(xiàn)相互串通，的情況，使得年薪制的執(zhí)行會出現(xiàn)混亂的情況。

（4）國有企業(yè)權(quán)力比較集中，長官意識較強，官僚風氣較濃，人際關(guān)系復(fù)雜。對經(jīng)營者的任用不完全憑能力，經(jīng)營業(yè)績的好壞不能與經(jīng)營者的升遷掛鉤。

這樣導(dǎo)致的直接結(jié)果就是年薪制無法實施，企業(yè)效益下滑，經(jīng)營狀況惡化，甚至導(dǎo)致企業(yè)停產(chǎn)關(guān)閉。

3有效推進年薪制實施的探討

3.1推進子公司股權(quán)多元化的改革，進一步完善法人治理結(jié)構(gòu)

國有企業(yè)集團往往都是國有獨資性質(zhì)，其子公司也多是全資子公司或母公司處于絕對控股。在現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)過程中，出現(xiàn)過其它法人入股或是職工持股會代表職工入股的情況，但其持股數(shù)量相對較少，總體上還是處于國有股一股獨大的狀況。必須推進子公司股權(quán)多元化，吸收其它法人或自然人入股，增加利益相關(guān)者，進一步完善子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，強化各自職能，聘用德才兼?zhèn)涞慕?jīng)營管理人才，以企業(yè)的效益和發(fā)展為核心，力求使企業(yè)走上良性發(fā)展軌道。有條件的集團母公司也可以進行股權(quán)多元化的改革，以擺脫行政干預(yù)，使企業(yè)真正成為自主經(jīng)營、自負盈虧的市場主體。

3.2進一步完善資產(chǎn)經(jīng)營目標責任制體系建設(shè)

任何政策或制度的本身也是一個不斷發(fā)展的過程，更需要在實施過程中檢驗其不足，然后加以不斷完善，資產(chǎn)經(jīng)營目標責任制辦法也不例外。因為隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境都會發(fā)生不斷的變化，例如市場的變化、經(jīng)濟政策的變化、收入水平的變化、通貨膨脹的產(chǎn)生、員工素質(zhì)的變化、企業(yè)所處的發(fā)展過程等。企業(yè)要能夠及時掌握這些變化，圍繞這些變化來適時調(diào)整企業(yè)經(jīng)營目標責任制的相關(guān)政策。比如經(jīng)營指標的內(nèi)容及相關(guān)指標值的調(diào)整，根據(jù)社會的收入水平的變化以及通貨膨脹的產(chǎn)生來調(diào)整經(jīng)營者的年薪收入等，以使相關(guān)的指標更趨合理，年薪收入能夠反映經(jīng)營者的貢獻，并起到激勵作用，使企業(yè)經(jīng)營責任制體系建設(shè)更趨完善。

構(gòu)建資產(chǎn)經(jīng)營目標責任制體系包括政策及相關(guān)制度或?qū)嵤┑霓k法，指標體系，經(jīng)營目標、考核兌現(xiàn)程序和經(jīng)營目標責任書等。

3.3保障資產(chǎn)經(jīng)營目標責任制的實施

任何政策或制度形成后必須得到認真的實施，才能夠發(fā)揮其應(yīng)有的作用，否則會成為一紙空文。所以企業(yè)在實施資產(chǎn)經(jīng)營目標責任制時必須嚴格執(zhí)行，以體現(xiàn)政策或管理制度的嚴肅性。首先，在選擇高級經(jīng)營管理人員時，一定要公開競聘。公開透明的競爭是杜絕任人唯親，切實選拔聘用人才的必由之路。公開透明是競聘人才的核心，同時還要制定公正合理的競聘制度和工作程序，以使此項工作得到切實的保障。其次，是制定合理的經(jīng)營指標。合理的經(jīng)營指標必須是符合企業(yè)實際的，既要能夠促進企業(yè)效益的提高，還要能夠?qū)?jīng)營者起到激勵和約束的作用，使企業(yè)與個人達到雙贏，所以在制定經(jīng)營目標時一定要充分了解企業(yè)實際及內(nèi)外部環(huán)境的變化，充分預(yù)測可能的變化因素。第三，有效考評考核。考核必須是要公平、公正。一是要嚴格執(zhí)行政策、制度的規(guī)定及相關(guān)工作程序；二是對實際完成指標的核定，要實事求是，科學(xué)真實地反映企業(yè)經(jīng)營成果，不能弄虛作假，考核和被考核的各方都要嚴格遵循制度和程序，有理在據(jù)。第四，嚴格兌現(xiàn)獎懲。科學(xué)公正的考核結(jié)果和嚴格兌現(xiàn)獎懲，一是能夠維護政策、制度的嚴肅性；二是真正體現(xiàn)出年薪制對經(jīng)營者的激勵和約束作用。所以兌現(xiàn)時一定要嚴格按照政策、制度的規(guī)定和考核結(jié)果，該獎的獎，該罰的罰，該撤的撤，絕不能打折扣。

篇(2)

一、文獻綜述

（一）國內(nèi)研究現(xiàn)狀

工程項目施工成本控制就是在整個項目的實施過程中，在保證工程質(zhì)量、工期等方面滿足合同要求的前提下，為確保項目在批準的成本預(yù)算內(nèi)盡可能好地完成而對所需的各個過程進行管理。對項目實際發(fā)生的費用支出，采取一系列監(jiān)督措施，極時糾正發(fā)生的偏差，各項費用支出控制在計劃成本規(guī)定的范圍內(nèi)，以保證成本計劃的實現(xiàn)。成本管理貫穿整個項目的施工期,是一個動態(tài)的管理過程。自接到工程項目招標信息起，即開始了該項目的施工成本管理。因此，企業(yè)一定要逐步建立并完善工程項目施工成本的各種制度，盡最大可能降低施工成本。 我國傳統(tǒng)的項目成本管理研究主要側(cè)重于工程項目的成本確定和控制，而忽視了對成本計劃、核算和分析的研究。近年來，隨著現(xiàn)代項目管理對項目內(nèi)涵的不斷拓展，以及實踐經(jīng)驗的不斷總結(jié)，人們逐漸認識到傳統(tǒng)的成本管理是不全面的，加強了對工程項目成本全過程、責任成本以及成本信息化等的研究。

目前，我國學(xué)者己經(jīng)對工程項目全過程成本管理進行了探討和研究，并對成本管理的思想和做法進行了創(chuàng)新，但由于起步較晚，對于能夠有效、全面地指導(dǎo)實際的成本管理工作還存在一些距離。同時，隨著建筑市場競爭的日益激烈和業(yè)主要求的不斷提高，施工企業(yè)迫切需要一個科學(xué)高效的管理體系對項目的成本目標實行系統(tǒng)的全面的現(xiàn)代化的管理，從而順利達到完成工程并盈利的目的。

（二）國外研究現(xiàn)狀

國外項目成本管理方法比較系統(tǒng)化、現(xiàn)代化，其中最有代表性的有:項目全壽命周期成本管理、項目全面成本管理以及項目全過程成本管理三種。

20世紀60年代，美國國防部首先提出了項目全壽命周期成本管理的思想。近年來，隨著工程項目全壽命期集成管理理論的發(fā)展，成本管理作為項目管理的一個內(nèi)容，其全壽命周期的管理思想、理論也在不斷地創(chuàng)新和提高。

項目全面成本管理思想是國際全面成本管理促進會前主席R.K.Westney先生借助“全面質(zhì)量管理”的思想提出的，他在1991年5月發(fā)表了《九十年代項目的發(fā)展趨勢》一文，給全面成本管理下了定義，:通過有效地使用專業(yè)知識和專一技術(shù)去計劃和控制項目資源、成本、贏利和風險。在建筑領(lǐng)域，實行工程項目的全面成本管理，也就是實行全項目、項目全員參加、項目施工全過程的成本管理。

對項目全過程成本管理(The Whole Process of Project Cost Management)的研究是20世紀80年代中期開始，該管理思想認為，項目成本管理應(yīng)該是貫穿項目生命周期各階段的全過程、全方位的工作。因為項目的投資要貫穿于項目建設(shè)全過程，而且項目實施之前的決策和設(shè)計方案對投資的影響最大，因此，成本管理的關(guān)鍵在于采取經(jīng)濟技術(shù)手段，以設(shè)計階段為重點，對項目建設(shè)全過程進行全方位管理。

（三）做好施工企業(yè)項目成本控制的意義:

1、施工項目成本控制是施工項目工作質(zhì)量的綜合反映，施工項目成本的降低，表明施工過程中物化勞動和活勞動消耗的節(jié)約。加強施工項目成本控制，可以及時發(fā)現(xiàn)施工項目生產(chǎn)和管理中存在的問題，以便采取措施,充分利用人力和物力，降低施工項目成本。

2、施工項目成本控制有利于項目經(jīng)理項目承包責任制的推行。在項目經(jīng)理項目承包責任制中，規(guī)定項目經(jīng)理必須承包施工質(zhì)量、安全生產(chǎn)、施工工期、文明施工和項目成本五大約束性目標。其中成本目標是經(jīng)濟承包目標的重點和綜合體現(xiàn)，因此，項目經(jīng)理要較好地實現(xiàn)經(jīng)營承包責任制，就必須充分利用生產(chǎn)要素市場機制，管好項目，控制投入,降低消耗,將質(zhì)量、工期和成本三大相關(guān)目標結(jié)合起來進行綜合性的控制。

3、施工項目成本控制是增加企業(yè)利潤、擴大社會積累最主要的途徑。在施工項目價格一定的前提下，成本越低，盈利也相應(yīng)地越高。施工企業(yè)以施工為主營業(yè)務(wù)，因此其施工利潤是企業(yè)經(jīng)營利潤的主要來源，也是企業(yè)盈利總額的主要構(gòu)成部分，故降低施工項目成本即為施工企業(yè)實現(xiàn)盈利的關(guān)鍵所在。

二、論文提綱

一、施工項目成本控制的概念及意義

（一）、施工項目成本控制的概念

（二）、施工企業(yè)項目成本控制的意義

二、目前建筑施工企業(yè)在項目成本控制存在的問題

（一）、經(jīng)營思想上存在的問題

（二）、組織管理上存在的問題

（三）、施工方案上存在的問題

三、建筑施工企業(yè)成本控制方法的改進措施

（一）、建立建筑工程項目成本管理的保證體系

（二）、建筑工程項目成本管理保證體系的實施

四、案例分析-以某集團施工項目成本管理模式為例

（一）、某集團施工項目成本管理現(xiàn)狀及存在的問題

（二）、某集團施工項目成本管理對策建議

五、結(jié)語和展望

三、參考文獻

[1]龐峋,李書源.施工企業(yè)項目法施工.中國鐵道出版社,2007.

[2]葉毅等.項目法施工原理.中國人民大學(xué)出版社,2005.

[3]王生謙.施工項目成本管理初探.科技情報開發(fā)與經(jīng)濟,2004.4.

[4]孫慧：《項目成本管理》，北京：機械工業(yè)出版社，2005.

[5]池仁勇：《項目管理》，北京：清華大學(xué)出版社，2004.

[6]王又莊：《現(xiàn)代成本管理》，上海：立信會計出版社，1997.

[7]萬壽義：《現(xiàn)代企業(yè)成本管理研究》，沈陽：東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2004.

[8]郭繼秋、唐慧哲：《工程項目成本管理》，北京：化學(xué)工業(yè)出版社，2005 .

篇(3)

關(guān)鍵詞：負債經(jīng)營 負債風險 控制對策

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展和完善，企業(yè)的競爭是越來越激烈企業(yè)之間的收購、破產(chǎn)等現(xiàn)象也是越來越頻繁。所以說，要想使企業(yè)立于不敗之地，形成自身的競爭優(yōu)勢，最重要的是要控制財務(wù)風險，建立一個健全的資本運行機制和實行強有力的措施，以實現(xiàn)控制負債經(jīng)營風險的目的，讓企業(yè)在資金上有可選擇的余地。在本文中筆者將圍繞負債經(jīng)營產(chǎn)生的原因、負債經(jīng)營控制的策略等問題談一談自己的看法，以期對企業(yè)的負債經(jīng)營風險控制有一定的促進作用。

一、企業(yè)負債經(jīng)營的原因

（一）首先是企業(yè)對自身資金的配置不是很完善

企業(yè)的發(fā)展隨著市場經(jīng)濟的不斷完善也實現(xiàn)了自我經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展的階段。但是，企業(yè)的自身的資金的積累還是比較薄弱，并沒有形成比較完善的資金來源、周轉(zhuǎn)機制，有些企業(yè)的資金來源主要是靠銀行的貸款。所以，一些企業(yè)為了獲得快速的發(fā)展，只有在負債率相對較高的基礎(chǔ)上再繼續(xù)進行負債，使得負債率越來越高。

（二）企業(yè)沒有形成完善的資金來源機制

企業(yè)在經(jīng)營的過程中，資金是最關(guān)鍵的因素。所以，擁有了資金就相當于擁有了一張通行證。所以各企業(yè)都各盡所能，采取各種措施獲得資金。但是，最近幾年里一些企業(yè)實行經(jīng)營承包責任制的方法，造成一些經(jīng)營者急功近利的行為，出現(xiàn)了企業(yè)政策不到位的現(xiàn)象，該用資金的地方資金卻被挪用；該節(jié)省的地方，資金卻被大量的浪費。這些現(xiàn)象都造成企業(yè)資金的不足，致使企業(yè)不得不進行負債經(jīng)營。

二、企業(yè)負債經(jīng)營的策略

（一）首先企業(yè)要樹立風險意識

在社會主義市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)必須自負盈虧，它作為一種自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展和約束的產(chǎn)品生產(chǎn)者和經(jīng)營者，企業(yè)必須自己承擔風險意識做好迎接風險的準備。如果風險來臨的時候，企業(yè)毫無防備，必然會遭遇失敗。所以對于我們處在社會主義市場經(jīng)濟環(huán)境下的企業(yè)一定要樹立風險意識，正確認識風險的存在，科學(xué)估計風險，積極制定相應(yīng)的風險措施，預(yù)防風險的發(fā)生，使得企業(yè)的發(fā)展在負債經(jīng)營的基礎(chǔ)上更進一層。

（二）把握好企業(yè)負債規(guī)模，充分發(fā)揮財務(wù)杠桿的作用

對于企業(yè)的負債一定要充分控制在一定的范圍之內(nèi)，要在企業(yè)的償還能力以內(nèi)。盡量避免對未來企業(yè)收入的過度預(yù)支。同時一定要使企業(yè)的息稅前資金利潤率高于借款利息率。這也是企業(yè)負債經(jīng)營的先決條件。企業(yè)也一定要適度的利用財務(wù)杠桿的作用。但是也一定要適度的利用財務(wù)杠桿的作用，否則舉債過多會增加財務(wù)風險。所以，一定要將負債比例控制在合理的范圍之內(nèi)，避免出現(xiàn)財務(wù)杠桿的反作用。

（三）提高企業(yè)經(jīng)營者的素質(zhì)，優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營管理水平

企業(yè)的經(jīng)營管理者一定要學(xué)會在不同的環(huán)境下采取隨機應(yīng)變的財務(wù)戰(zhàn)略，能準確的預(yù)算企業(yè)陷入負債風險并且可能導(dǎo)致破產(chǎn)的可能性。不斷提高自身的投資管理和經(jīng)營控制能力，借鑒先進的管理經(jīng)驗和管理觀念，充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，高度重視風險和收益的均衡性，在磨練與發(fā)展中不斷提高自身企業(yè)的管理水平，取得預(yù)期的經(jīng)營效益。這樣不斷適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展與變化。

（四）逐步建立抵御風險的預(yù)警機制，優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

在負債經(jīng)營的過程中風險是不可避免的，我們要做到未雨綢繆，建立健全的抵御風險的預(yù)警機制。方法是有很多的，比方說我們可以我們可以積極處理那些短期內(nèi)不能發(fā)揮作用、閑置的固定資產(chǎn)，充分發(fā)揮它們的現(xiàn)有價值；還有就是當企業(yè)資金不足而企業(yè)產(chǎn)品存貨過多的時候，我們可以采取措施減少現(xiàn)存的產(chǎn)品，積極促銷產(chǎn)品，降低產(chǎn)品的存貨，實現(xiàn)資金的回籠。這些措施在一定程度上可以實現(xiàn)抵御負債經(jīng)營風險的目的。

三、結(jié)束語

企業(yè)的負債經(jīng)營對企業(yè)來說如果控制的好，就會促進企業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。所以，對于企業(yè)來說一定要充分做好抵御負債經(jīng)營風險的準備，制定相應(yīng)的積極措施對風險實現(xiàn)全面的控制，使企業(yè)適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，在不斷地嘗試、摸索中實現(xiàn)資金的靈活周轉(zhuǎn)與積累，彌補企業(yè)資金不足的現(xiàn)象，最終促進自身發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)跨越式的發(fā)展。

參考文獻：

[1]劉杉，李花玲.論述企業(yè)成本結(jié)構(gòu)與資金結(jié)構(gòu)[A].第七屆中國煤炭經(jīng)濟管理論壇2006年中國煤炭學(xué)會經(jīng)濟管理專業(yè)委員會年會論文集[C].2006年

[2]丁梅娟.論競爭情報與競爭情報服務(wù)[A]，文化大省建設(shè)中的圖書館現(xiàn)代化――浙江省圖書館學(xué)會第八次學(xué)術(shù)研討會論文集[C].2001年

篇(4)

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)建設(shè)項目；施工成本控制

施工企業(yè)向社會提品和服務(wù)的同時，也必須追求自身經(jīng)濟效益的最大化。所以說施工企業(yè)的全部管理工作的實質(zhì)就是運用科學(xué)的管理手段，最大限度地降低工程成本，為創(chuàng)造經(jīng)濟效益留出最大限度的空間。因此，在施工企業(yè)的各項管理工作中，做好施工成本管理和控制是降低工程成本的重要環(huán)節(jié)。

1 施工企業(yè)項目成本控制的概念及意義

1.1 施工企業(yè)項目成本控制的概念

施工企業(yè)建設(shè)項目施工管理主要包括：①施工合同管理；②施工進度控制；③施工質(zhì)量控制；④施工安全管理、施工成本控制；⑤人工、材料、機械價格等信息管理和施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。其中施工企業(yè)最突出的問題就是施工成本控制。

施工企業(yè)項目成本控制,就是在施工過程中,運用必要的技術(shù)與管理手段對物化勞動和活勞動消耗進行嚴格組織和監(jiān)督的一個系統(tǒng)過程,即對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的物資資源、人力資源和費用開支進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制,及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差,把各項生產(chǎn)費用,控制在計劃成本的范圍之內(nèi),以保證成本目標的實現(xiàn)。就是要在保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下，采取措施把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約；拓展企業(yè)經(jīng)濟效益空間，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化目標。

施工企業(yè)應(yīng)以施工項目成本為重心進行成本管理。施工成本管理的任務(wù)主要包括：成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。其中，施工企業(yè)應(yīng)加強施工成本計劃、施工成本控制、施工成本考核方面的管理。

施工成本計劃是成本控制和核算的基礎(chǔ)。編制施工圖預(yù)算是成本計劃的一種形式。施工圖預(yù)算的編制基礎(chǔ)是社會平均水平，按預(yù)算控制成本，企業(yè)是微利，只有通過加強管理，使企業(yè)達到社會先進水平，追求低于社會平均水平的施工成本，才能給企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。 施工項目成本控制要貫穿于施工項目從開始到竣工驗收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。因此，必須明確各級管理組織和各級人員的責任和權(quán)限，做到責、權(quán)、利相結(jié)合，這是成本控制的基礎(chǔ)之一，必須給予足夠的重視。施工成本控制可分為事先控制、事中控制(過程控制)和事后控制。其中事中控制最為重要。

事先控制進行周密的施工成本計劃，在計劃中分出材料費用、機械使用費、本企業(yè)職工勞動費用、民工費用、職工工資保險等費用和企業(yè)利潤，將成本計劃對施工各方責任人進行交底。

事中控制是對成本控制活動的約束，各方責任人按施工成本計劃控制成本費用，當出現(xiàn)偏差時，及時分析原因，采取糾正和預(yù)防措施，積極組織簽證(索賠)工作。事后控制包括對施工活動結(jié)果的評價認定和對偏差的糾正。施工結(jié)束后應(yīng)將施工成本控制得失進行分析，制定糾正和預(yù)防方法，符合ISO9000中持續(xù)改進原則。

施工成本考核是指施工項目完成后，對施工項目成本形成中的各責任者評定施工項目成本計劃完成情況和各責任者的業(yè)績，并以此給予相應(yīng)的獎勵和處罰。各項目應(yīng)在利潤中拿出一部分獎罰基金，體現(xiàn)多勞多得，獎勵先進，處罰落后，調(diào)動管理人員及職工的工作積極性。

1.2 施工企業(yè)項目成本控制的意義

施工企業(yè)項目成本控制的意義包括以下幾點:

1.2.1 施工項目成本控制是施工項目工作質(zhì)量的綜合反映,施工項目成本的降低,表明施工過程中物化勞動和活勞動消耗的節(jié)約。加強施工項目成本控制,可以及時發(fā)現(xiàn)施工項目生產(chǎn)和管理中存在的問題,以便采取措施,充分利用人力和物力,降低施工項目成本。

1.2.2 施工項目成本控制有利于項目經(jīng)理項目承包責任制的推行。在項目經(jīng)理項目承包責任制中,規(guī)定項目經(jīng)理必須承包施工質(zhì)量、安全生產(chǎn)、施工工期、文明施工和項目成本五大約束性目標。其中成本目標是經(jīng)濟承包目標的重點和綜合體現(xiàn),因此,項目經(jīng)理要較好地實現(xiàn)經(jīng)營承包責任制,就必須充分利用生產(chǎn)要素市場機制,管好項目,控制投入,降低消耗,將質(zhì)量、工期和成本三大相關(guān)目標結(jié)合起來進行綜合性的控制。

1.2.3 施工項目成本控制是增加企業(yè)利潤、擴大社會積累最主要的途徑。在施工項目價格一定的前提下,成本越低,盈利也相應(yīng)地越高。施工企業(yè)以施工為主營業(yè)務(wù),因此其施工利潤是企業(yè)經(jīng)營利潤的主要來源,也是企業(yè)盈利總額的主要構(gòu)成部分,故降低施工項目成本即為施工企業(yè)實現(xiàn)盈利的關(guān)鍵所在。

2 施工成本控制的基本原則

2.1 成本最優(yōu)化原則。施工項目成本管理的根本目的是在科學(xué)合理的限度內(nèi)，通過對工程項目中各種相關(guān)因素的成本管理，達到目標成本最低的要求。要實現(xiàn)成本最低化，必須挖掘所有能降低成本的潛力，在項目的各個環(huán)節(jié)上，落實相應(yīng)的措施，最大限度地合理降低成本。

2.2 全面管理成本原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的成本管理。為達到成本最低化目標，除了應(yīng)注重實際成本的計算分析，注重對財會人員的管理外，還應(yīng)充分注重對施工項目管理中所有會影響成本的因素進行控制，對施工過程中發(fā)生的材料采購、工藝和質(zhì)量等因素的成本進行控制，對與這些因素相關(guān)的所有員工進行嚴格管理，對施工的全過程進行成本控制。

2.3 成本責任制。實行全面成本管理必然要對施工項目的成本做層層分解，進行分工負責。項目經(jīng)理對企業(yè)下達的成本指標負責，項目部各負責人對項目經(jīng)理下達的成本目標負責，以此層層落實成本管理責任，劃清責任，確保整體成本管理目標的實現(xiàn)。

2.4 成本管理有效化原則。有效化原則即指：以最少的投人獲取最大的產(chǎn)出，以最少的人力完成成本管理工作。這一原則的實施，需要采取行政的或經(jīng)濟的手段。

3 目前建筑施工企業(yè)在項目成本控制存在的問題

3.1 經(jīng)營思想上存在的問題

由于建筑行業(yè)在計劃經(jīng)濟的時候利潤比較高,所以施工企業(yè)只是需要完成指令性任務(wù),很少考慮和核算項目投資的解節(jié)超問題,對工程項目成本也不需要太多的重視。所以在完成工程項目的時候,只管干,不管算。但是隨著近幾年本行業(yè)的企業(yè)不斷增多,行業(yè)日益成熟,市場競爭日益激烈,好多建筑企業(yè)感覺到了危機,所以開始注重對項目成本控制的加強,然而,一種觀念的轉(zhuǎn)變要很長時間,以至于在具體的項目管理控制工作中仍然存在思想上的不重視現(xiàn)象,造成企業(yè)利潤點下降的結(jié)果。

3.2 組織管理上存在的問題

從項目的組織管理上看,成本控制存在的問題有:首先是缺少擁有權(quán)力,承擔責任的成本管理部門。目前,我國施工企業(yè)通行的管理做法是把成本核算與成本控制的主要任務(wù)委托給財務(wù)部門。事實上,成本是一項綜合指標,它以貨幣形式表現(xiàn),但不是純財務(wù)問題,它涉及到項目施工的每一個階段,涉及技術(shù),施工組織,核算,管理等項目每種活動的各個方面,因而,僅僅依靠財務(wù)部門并不能有效的解決成本控制;其次在成本控制上,缺少系統(tǒng)管理和對項目施工各個階段成本支出的系統(tǒng)控制。

3.3 施工方案上存在的問題

工程項目中標后,必須結(jié)合施工現(xiàn)場的

實際情況,制定技術(shù)上先進可行和經(jīng)濟合理的施工方案。目前,在我國的施工企業(yè)在工程項目施工中,不少工程項目都不進行施工方案的技術(shù)經(jīng)濟比較,即使比較也只是在技術(shù)上進行比較或者是根據(jù)經(jīng)驗在局部方案上進行比較,這種情況是因為我國施工企業(yè)的人員知識結(jié)構(gòu)和考慮問題的習慣有關(guān)系,因此,要有效的,系統(tǒng)的控制項目成本首先要從項目施工準備階段做起,制定出最佳的施工方案。

3.4 成本控制的方法與手段上存在的問題

目前,成本控制的工作主要由財務(wù)部門負責,制定出的制度是嚴格的,但是,實施的效果都不理想,其原因之一是缺少一套系統(tǒng)的成本控制方法和先進的手段。沒有先進的成本控制手段,項目施工過程中大量的數(shù)據(jù)信息就難以及時地進行收集,傳遞,處理和儲存,從而就不能及時掌握項目成本的變化情況,成本控制也就失去了依據(jù),更不能采取有效的措施去降低成本,保證企業(yè)的利潤的最大化。

4 施工成本控制的主要措施

4.1 組織措施

首先要建立項目管理部。這是施工企業(yè)對建設(shè)項目成本進行控制的非常有效的經(jīng)驗。項目管理部這一成本控制管理體系，要配備既懂工程技術(shù)，又懂工程造價的工程技術(shù)人員。監(jiān)理公司對成本控制也是至關(guān)重要，要充分利用。明確人員分工及職責，編制成本控制實施細則和工作流程圖。同時，對成本進行細分，橫向分解落實到每個階段，縱向分解到各施工班組和個人，建立縱向到底、橫向到邊的目標責任制體系，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，嚴格考核，獎罰分明。

4.2 技術(shù)措施

施工方案的先進合理、科學(xué)化與否，直接影響項目成本綜合效益。防止施工技術(shù)人員及管理人員中懂技術(shù)的輕經(jīng)濟，只求施工方案的可靠、便于施工，設(shè)計保守、浪費現(xiàn)象。因此，在施工階段應(yīng)采用科學(xué)的方法進行數(shù)據(jù)分析，在滿足施工各項要求的前提下，依據(jù)經(jīng)濟技術(shù)指標選擇施工方案。施工方案要對施工組織設(shè)計進行細化優(yōu)化，選擇適合的施工機具，正確調(diào)度周轉(zhuǎn)材料，合理堆放存貯等，找出降低消耗、提高工效、降低成本的技術(shù)措施，以便編制出技術(shù)上先進、工藝上合理、組織上精干的施工方案。

4.3 合同措施

招標文件和施工承包合同如果不規(guī)范，往往會導(dǎo)致一些糾紛處理遇到麻煩。為避免合同方面的漏洞可能造成的損失，我們必須增強合同管理意識。在發(fā)承包雙方協(xié)商一致的前提下及時對合同有關(guān)條款進行補充或修改。補充合同或協(xié)議要用肯定性、確定性語言，切忌商討性、意向性等含混的用詞。注意積累保存相關(guān)資料，為正確處理可能發(fā)生的索賠事宜提供依據(jù)。

4.4 變更管理措施

由于工程的復(fù)雜性，幾乎每個建設(shè)項目都會有數(shù)量不等的現(xiàn)場簽證，作為工程結(jié)算的重要憑證，施工企業(yè)需要認真對待的一項工作。這就要求施工企業(yè)代表除抓好工程質(zhì)量、進度外，還應(yīng)了解現(xiàn)行預(yù)算定額的計算依據(jù)，實事求是地辦理工程量簽證，對于超出造價管理機構(gòu)的價格方面簽證最好由業(yè)主或業(yè)主委托監(jiān)理來簽認。

4.5 材料管理措施

在建設(shè)項目施工過程中，材料成本和機械設(shè)備費用在整個工程成本中占相當大比重，有較大節(jié)約潛力。材料采購應(yīng)通過市場調(diào)查，論質(zhì)比價；對于耗量大，價款總額較大的材料應(yīng)采取招標方式，公開競價，擇優(yōu)選定。同時，要加強現(xiàn)場管理，合理堆放材料，減少二次搬運和攤基損耗。嚴格收發(fā)料制度，進場要認真點驗、保質(zhì)保量，發(fā)料要嚴格按照計劃發(fā)放，做到帳物相符、臺帳清楚。對余料堅持回收、廢物再利用。設(shè)備管理部門要根據(jù)工程質(zhì)量、進度和設(shè)備能力的要求，合理地配備塔吊等機械設(shè)備，合理安排機械設(shè)備的進、退場時間，合理調(diào)度，提高利用率。

4.6 結(jié)算措施

重點要做好3個環(huán)節(jié)。①技術(shù)資料的準備與竣工決算的管理。技術(shù)資料是否齊全，是否及時交付和歸檔，將影響工程的竣工決算。在竣工決算階段，項目部要將有關(guān)決算資料提交預(yù)算部門。②加強應(yīng)收帳款的管理。工程項目竣工后要及時進行結(jié)算，明確債權(quán)、債務(wù)關(guān)系。③成本核算、分析與考核。

參考文獻:

[1]龐峋,李書源.施工企業(yè)項目法施工.中國鐵道出版社,2007.

篇(5)

論文摘 要：旅游管理指的是旅游業(yè)的管理者為了向旅游者的旅游活動提供有質(zhì)量的服務(wù)，運用管理的各種職能，對旅游業(yè)的人、財、物、部門、地區(qū)所進行的計劃、組織、指揮、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的活動。伴隨著改革開放的不斷深入，我國的旅游管理體制改革取得了快速的發(fā)展。本文主要是從重要性、問題、對策三個方面分析了我國旅游管理體制的相關(guān)問題，為我國旅游管理體制的改革提出了相應(yīng)的解決對策，進而為促進了我國旅游業(yè)的健康有序發(fā)展奠定重要的基礎(chǔ)。

一、我國旅游管理的理論分析

1、旅游管理的定義。旅游管理指的是旅游業(yè)的管理者為了向旅游者的旅游活動提供有質(zhì)量的服務(wù)，運用管理的各種職能，對旅游業(yè)的人、財、物、部門、地區(qū)所進行的計劃、組織、指揮、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的活動。

2、旅游管理的必要性。首先，旅游管理是是協(xié)調(diào)旅游部門與其他部門、國內(nèi)旅游業(yè)與國外旅游機構(gòu)和旅游市場的關(guān)系的需要。旅游業(yè)是國民經(jīng)濟的一個獨立的部門，同時，旅游業(yè)又是一項綜合性的專業(yè)，與國民經(jīng)濟的許多部門有著密切的聯(lián)系。其次，旅游管理是協(xié)調(diào)旅游業(yè)內(nèi)部各有關(guān)部門和企業(yè)之間關(guān)系的需要。旅游業(yè)內(nèi)部各部門、各企業(yè)是從事旅游經(jīng)濟活動的經(jīng)濟組織，是旅游經(jīng)濟活動的基本單位。旅游業(yè)是綜合行業(yè)，需要對旅游者的餐飲、住宿、交通、游覽、購物加以組合設(shè)計，制成整體的服務(wù)路線，向旅游者出售，并保證供應(yīng)。再次，旅游管理是發(fā)展旅游業(yè)的需要。在我國旅游業(yè)是一個新興產(chǎn)業(yè)，是第三產(chǎn)業(yè)中的支柱產(chǎn)業(yè)。旅游業(yè)的發(fā)展，不僅能帶來經(jīng)濟效益，而且更有不可忽視的社會效益，它從一個側(cè)面帶動了交通、民航、飯店、餐飲、保險、娛樂業(yè)的發(fā)展，同時也提供相當數(shù)量的勞動就業(yè)機會，更重要的是旅游業(yè)具有對外開放的窗口和先導(dǎo)、服務(wù)、橋梁的功能。

二、我國旅游管理體制改革的困境

1、缺乏有效的宏觀管理。隨著加快第三產(chǎn)業(yè)尤其是旅游業(yè)蓬勃發(fā)展，許多部門和單位都創(chuàng)辦了旅行社、飯店、旅游交通服務(wù)等企業(yè)，這些企業(yè)產(chǎn)權(quán)和人事權(quán)分別歸屬不同的投資部門。除了國旅、中旅、青旅三大集團以外，其余幾乎每一個旅行社就屬于一個系統(tǒng)。以致旅游業(yè)系統(tǒng)林立，多頭建設(shè)，各自為政。尤其是在客源不足、市場疲軟的情況下，彼此之間跌價競爭，行業(yè)內(nèi)部矛盾導(dǎo)致市場混亂。而旅游管理部門既無建設(shè)項目審批權(quán)，幾乎也無企業(yè)登記管理權(quán)，缺乏宏觀調(diào)控的權(quán)力和手段。很難從宏觀上協(xié)調(diào)、平衡和控制。

2、法律法規(guī)不健全。首先，旅游法律法規(guī)具有暫時性，缺乏后續(xù)法規(guī)。比如說：《風景名勝區(qū)管理暫行條例》、《旅游投訴管理暫行條例》等這些條例都具有暫時性，但是后續(xù)的法律沒有及時跟上，這樣就造成了旅游行業(yè)法律規(guī)范約束力的減小；其次，法律法規(guī)的涉及范圍不能跟上行業(yè)發(fā)展的步伐，比如說：在酒店旅游管理的法律法規(guī)中，直接涉及旅游管理的條文比較少，大部分還是側(cè)重于酒店的治安管理；再次，在旅游管理的法律法規(guī)中，涉及旅游者人身權(quán)利保護的法律條文比較少，對旅游人員的人身安全造成了一定危害。 　3、旅游產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)失衡。首先，旅游商品業(yè)開發(fā)滯后。旅游商品業(yè)是旅游創(chuàng)匯的大頭，具有成本低、效益高、勞動密集度大的優(yōu)勢，也可促進工商業(yè)的發(fā)展。但由于生產(chǎn)、銷售的體制上，旅工貿(mào)不協(xié)調(diào)，使旅游商品長處于自發(fā)狀態(tài)，產(chǎn)品品種老化、單調(diào)，創(chuàng)新不足，運輸、包裝等各個環(huán)節(jié)都存在問題，使優(yōu)勢不能充分發(fā)揮；其次，旅游交通問題。旅游交通受短線制約的緊張局面，原來主要集中在國內(nèi)城市交通上，自20世紀90年代初期以來，由于客源形勢較好，國際航班也出現(xiàn)了來華游客“一票難求”的狀況。另一方面是交通口岸配置和發(fā)展滯后。

三、完善我國旅游管理體制改革的對策

1、加強旅游行業(yè)管理體制。行業(yè)管理是我國旅游管理體制改革的必然趨勢。旅游業(yè)的部門管理要求政府主管部門直接管理所屬企業(yè)的微觀活動，顯然已不適應(yīng)改革開放的深化和國民經(jīng)濟的發(fā)展，只有將部門管理體制改變?yōu)樾袠I(yè)管理體制，才能適應(yīng)旅游業(yè)迅速發(fā)展的需要。行業(yè)管理是根據(jù)產(chǎn)品或勞務(wù)的不同特點對企業(yè)進行分類，然后由政府相應(yīng)的部門進行歸口管理。也就是說，無論是歸屬于哪個部門的旅游企業(yè)，從行業(yè)角度來說，均應(yīng)統(tǒng)歸旅游局管理。這種行業(yè)管理需要改革主管部門的職能，實現(xiàn)三個方面的轉(zhuǎn)變：由微觀管理轉(zhuǎn)向宏觀管理；由直接管理轉(zhuǎn)向間接管理；由部門管理轉(zhuǎn)向行業(yè)管理。

2、完善旅游企業(yè)管理體制。旅游部門協(xié)同各有關(guān)部門，先清理一批不符合開辦條件的旅游企業(yè)，進而全面推行政企分開，使企業(yè)成為自負盈虧的主體。積極推進企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，形成國營大型企業(yè)和企業(yè)集團主導(dǎo)市場，中小企業(yè)納入序列的格局。落實《全民大中型企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制條例》，優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境，創(chuàng)造企業(yè)平等競爭的基本條件，統(tǒng)一稅賦，搞活用工條件。進一步推 行和完善旅游企業(yè)的經(jīng)營承包責任制 進行旅游企業(yè)股份制經(jīng)營試點。

3、深化旅游計劃與投資管理體制。在國家旅游局的領(lǐng)導(dǎo)下，全面規(guī)劃管理全國旅游基本建設(shè)工作。確定國家和地方的投資分工和投向重點。國家主要負責非盈利的重點工程的基本配套，地方負責重點項目的資金配套和一般性項目的投資；盈利性的項目將由企業(yè)按照經(jīng)濟規(guī)律投資經(jīng)營，自負盈虧。建立旅游業(yè)有償投資制。

參考文獻

篇(6)

一、建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)特點的財務(wù)會計管理體制

(一)適當集中財權(quán)，強化管理。資金調(diào)度權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、投資權(quán)、收益分配權(quán)、財力人員的任免權(quán)要集中總機構(gòu)，各分支機構(gòu)只有經(jīng)營權(quán)，實現(xiàn)由分權(quán)型管理向集權(quán)型管理的根本轉(zhuǎn)變。同時，縮小管理半徑，盡量少設(shè)三級或以下的分公司，減少管理層次，有利于適當集中財權(quán)，實現(xiàn)有效監(jiān)控。

（二）健全內(nèi)部機制，強化財務(wù)監(jiān)管。財務(wù)管理是企業(yè)管理的中心，因此必須保證財務(wù)管理的權(quán)威地位。財務(wù)管理機構(gòu)設(shè)置要科學(xué)，財力管理制度要健全統(tǒng)一，執(zhí)行要有剛性，檢查、監(jiān)管要到位。設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心，以便有效融通資金和加強監(jiān)控。

（三）實行目標管理，健全激勵機制。目標管理是一種以考核最終成果為核心的現(xiàn)代管理方式，實現(xiàn)對下屬分公司的績效評價與控制，是最理想的激勵方式，對調(diào)動下屬分公司的經(jīng)營和管理的積極性來說，是一種強制約束機制。

（四）統(tǒng)一采購物資。實行類似政府采購制度的統(tǒng)一采購制度，以利降低采購成本，減少倉儲費用，加速資金周轉(zhuǎn)。

二、以財務(wù)管理為中心，以資金管理為重點，促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的良性循環(huán)

（一）加強資金內(nèi)部控制制度，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，提高資金運營效率。加強內(nèi)部資金控制制度就是要變事后結(jié)算為事前和始終控制。對資金事前控制，主要是進行預(yù)測、規(guī)劃，要編制出比較科學(xué)的資金需求量，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有資金存量，來合理的籌集和使用生產(chǎn)經(jīng)營資金，事中加強資金控制，主要是對資金在使用環(huán)節(jié)上進行有效的事中監(jiān)督、防制，防止盲目和無效的使用資金，以致造成資金的浪費。

（二）要建立健全企業(yè)各項定額指標體系，嚴格控制資金占用，內(nèi)部要形成一種科學(xué)的定額管理體系，定期修訂各種消耗定額指標，特別是流動資金定額。

（三）資金要集中統(tǒng)一管理，盤好用活資金，資金管理和使用要相對集中，統(tǒng)一調(diào)度。企業(yè)的財務(wù)部門要增強金融管理意識，積極引進銀行運行機制，建立“內(nèi)部銀行”管理機制，樹立資金有償使用觀念。

（四）苦練內(nèi)功，創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，增強資金運營能力在社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展浪潮中，企業(yè)已走向市場，職能積極創(chuàng)造條件爭取良好的外部環(huán)境，我們必須要瞄準市場，苦練內(nèi)功，挖掘潛力，依靠高科技、高質(zhì)量，積極開發(fā)一批有一定競爭能力的新產(chǎn)品打入市場，在廣闊的市場大潮中謀生存、求發(fā)展。

（五）增收節(jié)支、開源節(jié)流、節(jié)約資金、減少浪費，提高資金利用率企業(yè)一邊喊資金短缺，需要增加銀行貸款，一邊卻浪費資金的現(xiàn)象還相當嚴重。一是有些企業(yè)不作市場調(diào)查，盲目開發(fā)產(chǎn)品，亂投入，造成沉淀資金；二是有些企業(yè)雖然作過調(diào)查，但投入過多，供大于求，只求高產(chǎn)值光榮，不顧積壓浪費可恥，造成大量的產(chǎn)成品資金浪費；三是物質(zhì)采購不比質(zhì)比價，質(zhì)次價高的材料購進無人問津，增加了產(chǎn)品成本，減少了經(jīng)濟效益。因此，企業(yè)必須要強化財務(wù)管理。

三、建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)特點的會計管理體系

根據(jù)我國企業(yè)的會計實踐和現(xiàn)代企業(yè)的要求，企業(yè)會計管理體系應(yīng)該分為一般會計，責任會計和管理會計三個層次。

（一）一般會計。即傳統(tǒng)意義上的財務(wù)會計，是企業(yè)會計管理體系的基礎(chǔ)，它完整地記錄企業(yè)經(jīng)營活動的收支情況，并通過分類賬、損益表、利潤分配表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表等向外報送財務(wù)報告，為企業(yè)的管理層財務(wù)分析與決策提供可靠的財務(wù)信息，同時提供投資者（國家）和股東作為投資的參考。

（二）責任會計。在西方現(xiàn)代管理會計中，責任會計是其重要組成部分。它的產(chǎn)生，主要是通過解決企業(yè)內(nèi)部會計管理上責任不清的問題，以提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益。

在現(xiàn)代企業(yè)中，由于其集團化、跨地區(qū)、分支機構(gòu)多的特點，而對外又面臨著越來越激烈，越來越殘酷的競爭，迫使企業(yè)內(nèi)部的管理進一步向縱深發(fā)展。責任會計和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制的緊密結(jié)合，使會計

轉(zhuǎn)貼于

控制的職能大大加強，會計信息的適時反饋作用充分發(fā)揮。這是現(xiàn)代企業(yè)的必然選擇。責任會計是企業(yè)內(nèi)部管理控制會計，主要利用價值形式，通過建立各級責任中心、目標管理、差異分析、責任轉(zhuǎn)賬、編制責任報告和責任報表等方法，對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中的耗費、占用和成果進行核算和監(jiān)督，從而達到企業(yè)管理目標優(yōu)化的目的。

（三）管理會計。它主要通過對企業(yè)價值的預(yù)測、計劃、控制和決策，包括企業(yè)財務(wù)目標的制訂、利潤規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算的編制、財務(wù)控制與成本控制、投資決策和融資決策，新產(chǎn)品開發(fā)預(yù)測和銷售預(yù)測等，為加強企業(yè)管理，參與決策服務(wù)。

（四）用現(xiàn)代管理會計的理論、方法和技術(shù)，搞好企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)測、決策。在現(xiàn)代企業(yè)制度化，我們企業(yè)會計的服務(wù)對象（中心）相應(yīng)的調(diào)整了，也就是擴大了企業(yè)會計的服務(wù)范圍。運用管理會計職能進行經(jīng)營決策、投資決策、成本控制和經(jīng)營成果考核分析等，為企業(yè)內(nèi)部各管理層次服務(wù)。

四、建立健全會計信息管理體系

現(xiàn)代企業(yè)會計制度需要建立健全會計信息管理體系，這也是社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的必然要求。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)的會計信息需要量日益增多，對會計信息的內(nèi)容要求也越來越高和日益多樣化，而近幾年由于社會環(huán)境的影響致使會計信息普遍存在失真問題，這就會使會計信息失去了價值，會計工作也就等于喪失了生命。對此我們必須加大會計改革的力度，特別是要加強會計工作的法制建設(shè)，為會計人員和會計工作創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境。

（一）現(xiàn)代企業(yè)制度下的會計工作的地位和作用，要求我們必須全心全意地為市場經(jīng)濟服務(wù)。無論是宏觀決策還是微觀管理，會計工作都是處在十分重要的位置。我們會計人員應(yīng)該珍惜自己的會計職業(yè)工作，同時還要樹立崇高的職業(yè)道德，積極的投身到市場經(jīng)濟大潮中去，全心全意地為市場經(jīng)濟服務(wù)。

（二）建立健全會計信息管理體系，有效的利用會計信息資源滿足各種層次的需要。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，會計信息已不是原來簡單的資金來源、資金占用和成本費用等情況下的信息。在新形勢下，應(yīng)該有一個較大的轉(zhuǎn)變：

第一，有關(guān)企業(yè)重大的生產(chǎn)經(jīng)營決策，運用量一本一利方法分析出盈虧臨界點級成本計劃、成本控制、成本考核和成本分析等信息；

第二，重大的投資方案決策，預(yù)測投資回收期，投資（內(nèi)含）報酬率、現(xiàn)金流量、凈現(xiàn)值等決策信息；

第三，企業(yè)經(jīng)營承包責任制中的內(nèi)部責任中心劃分（資金中心、成本中心、利潤中心），以及業(yè)績考核、分析、獎懲等控制信息；

第四，企業(yè)報告的財務(wù)成果、財務(wù)狀況變動，盈利情況以及利潤分配等會計信息；

第五，有關(guān)企業(yè)發(fā)展前景、未來的盈利水平、國有資產(chǎn)保值增值的幅度、現(xiàn)金流量、財務(wù)狀況變動等預(yù)測信息；

篇(7)

關(guān)鍵詞：項目成本管理；存在的問題；對策研究

中圖分類號：F426.61文獻標識碼：A文章編號：1006-8937（2012）05-0057-02

當今各個行業(yè)中企業(yè)都面臨激烈的競爭，企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的一個重要方面就是成本領(lǐng)先。企業(yè)的產(chǎn)品、工程、管理應(yīng)當設(shè)置為成本項目，按項目組織高效益的生產(chǎn)、施工、管理流程，達到生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，實現(xiàn)項目成本最小化和項目質(zhì)量最優(yōu)化，是管理的重要目標。

1問題提出

當前，在嚴峻競爭壓力下，許多企業(yè)已經(jīng)嚴格資源使用，力求在同行業(yè)中尋求成本領(lǐng)先，但在具體落實措施及效果上并不理想。大部分企業(yè)的成本核算與管理資料主要由會計部門負責成本工作的會計人員完成，將產(chǎn)品、工程、管理的成本資料完整計算并及時提供，只是從形式上完成了成本核算與管理。大部分企業(yè)管理層與勞動層相分離，企業(yè)的基層所獲得的成本資料一般在當期生產(chǎn)完畢以后，由成本會計人員根據(jù)生產(chǎn)出來的情況計算分析提供，全部都是事后信息。建立項目為導(dǎo)向的成本核算的管理制度，能夠?qū)⒊杀绢A(yù)先具體分解到各個部門，管理層能夠在成本發(fā)生之前，將預(yù)先設(shè)計好的成本任務(wù)落實，并在成本發(fā)生過程中加以控制，最后查看項目的實際成本和預(yù)算之間的差異。這種將項目成本預(yù)算、并核實、控制的過程，能夠更新企業(yè)管理層的概念，由事后成本控制轉(zhuǎn)向全面的過程成本控制。

2項目為導(dǎo)向的成本管理內(nèi)涵

以項目為導(dǎo)向的成本核算與管理是將企業(yè)會計期間內(nèi)發(fā)生的費用項目化，將成本任務(wù)分項目、分步驟層層分解到具體的部門、人員，每個部份都各有各自的成本任務(wù)。從普通生產(chǎn)一線員工來看，對每個產(chǎn)品生產(chǎn)出來耗費的材料、工時等都有一定的定額；對施工企業(yè)的工程施工人員來講，每個作業(yè)員工對工程物資的消耗和工程進度都有定額；對管理部門來說，對部門任務(wù)、費用消耗都有標準。各部門對自己實際耗費與分配的定額或標準相對比，就有利于各級人員對自己的成本控制項目明確差異，增強人員節(jié)約意識，將消耗定額降到最低。

以項目為導(dǎo)向的成本控制與管理對項目經(jīng)理人員提出了新的要求。項目經(jīng)理人員除了精通工程技術(shù)以外，要求對項目的生產(chǎn)、施工進行全方位的了解，熟悉每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)或施工領(lǐng)域。項目管理人員根據(jù)經(jīng)驗將企業(yè)的成本項目具體進行預(yù)測、分析，對相應(yīng)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和人員的成本定額進行制定，對過程中的成本按預(yù)算及時計算差異，落實成本控制，最終計算出項目成本及差異并進行分析。這就要求項目管理人員從單純的項目施工組織者向企業(yè)管理人員轉(zhuǎn)變。

3目前施工項目成本管理中主要出現(xiàn)的問題

①指標沒有量化，成本核算不科學(xué)。成本核算指標沒有量化，一些施工企業(yè)目前的財務(wù)管理是靠人工報表來完成，還沒有建立一套科學(xué)的定量指標體系。指標不合理，定量不準確；項目該完成多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無數(shù)；項目盈虧獎罰缺少量化標準，考核兌現(xiàn)無依據(jù)或依據(jù)不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。

②人員素質(zhì)不高，管理手段落后。目前有部分施工企業(yè)項目管理人員綜合管理水平參差不齊，有些具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；而另外一些具有理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗又不足；具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多。在開展成本管理活動中，這些單位的管理人員墨守成規(guī)，管理落后。有的憑經(jīng)驗管理，死抱著過時、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應(yīng)用；有的在學(xué)習先進單位的經(jīng)驗時，不聯(lián)系實際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行，缺乏必要的預(yù)控手段和監(jiān)控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進。

③成本管理意識不強，浪費現(xiàn)象嚴重。目前有些施工企業(yè)還沒有轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，成本管理意識不強，重視不夠。公司管什么，項目部管什么，責任不明確。沒有責任制、沒有目標成本分解、責權(quán)利落實不到人，滋長了項目部人員的消極怠工情緒。有的管理人員由此沒有責任意識、成本意識，覺得與自己沒多大切身利益關(guān)系，對材料管理不嚴，浪費嚴重。有些項目部無嚴格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機械設(shè)備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出無手續(xù)，返還無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應(yīng)量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也造成成本失控的主要原因。

④管理環(huán)節(jié)松散，沒有形成系統(tǒng)工程。成本管理是一個系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成，成本預(yù)測、計劃制訂、過程控制、方案優(yōu)化、活動分析、經(jīng)濟核算、績效考核等，需要構(gòu)建一個完整的運行系統(tǒng)。對每一個環(huán)節(jié)的放松，都有可能導(dǎo)致成本管理指標發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運行過程中，常常是某個環(huán)節(jié)眾人抓、某個環(huán)節(jié)無人問，放松或忽視一個或幾個環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復(fù)合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務(wù)、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。

4對策研究

4.1建立和完善項目成本核算管理體制

建立和完善項目成本核算管理體制是項目管理能否成功的關(guān)鍵。項目成本核算是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。因此，施工企業(yè)必須轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，實行項目經(jīng)理經(jīng)營承包責任制，建立健全成本核算制度，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位，在抓進度、質(zhì)量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益。同時，強化企業(yè)經(jīng)營核算部門的成本管理與核算的功能，對項目的施工成本管理員進行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，進行施工項目成本核算時具有獨立性，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目利益分離，這樣才能體現(xiàn)成本核算的公正性。并且對成本核算員進行定期輪崗，定期培訓(xùn)、考核、激勵競爭上崗，調(diào)動他們的積極性，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)。

4.2建立科學(xué)的成本評價體系

從成本目標的制定到完成目標的考核，整個過程都要有完整科學(xué)合理的定量指標體系作為平臺。要將變更索賠增加凈收益-材料、設(shè)備、勞務(wù)招標節(jié)約成本，施工組織方案優(yōu)化節(jié)約成本，節(jié)省工程數(shù)量節(jié)約成本，縮短施工工期節(jié)約成本等指標逐級量化，以達到“量體裁衣”的效果。項目開工后，公司成本管理部門依據(jù)施工定額、設(shè)計的施工組織方案和調(diào)查或招標確定的材料、勞務(wù)、機械價格等，制定科學(xué)的內(nèi)部價格，作為責任成本計算、計量與考核評價的依據(jù)。

4.3優(yōu)化項目資源配置

項目管理主要是資源的配置管理，主要包括人、財、物等生產(chǎn)要素的配置。項目資源選配的好壞，直接影響著項目成本的高低。資源配置要遵循因地制宜、比例適當、組合優(yōu)化的原則，既滿足施工生產(chǎn)需求，又不能過剩造成浪費。

按照高標準、嚴要求的原則選配項目領(lǐng)導(dǎo)班子。要有明確的項目責任制，公司與項目經(jīng)理要簽訂責任書。

選好施工專業(yè)隊伍。內(nèi)部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術(shù)人員。外部勞務(wù)隊伍要采取公開招標方式選用．必須具備一定的施工能力和施工經(jīng)驗，錄用數(shù)量要適宜。開工前必須針對項目專業(yè)施工特點，對勞務(wù)人員組織必要的安全、教育和相關(guān)培訓(xùn)。

配置適宜的機械設(shè)備、車輛及施工工具，確保施工機械既保障施工生產(chǎn)順利開展，又不相對過剩。四是制訂合理的施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質(zhì)量、安全、工期，以提高勞動生產(chǎn)率及機械利用率的要求為前提，做好現(xiàn)場可利用資源調(diào)查，充分理解、吃透與業(yè)主簽訂的合同條款，科學(xué)制定施工組織方案，逐級優(yōu)化組織設(shè)計，發(fā)揮方案預(yù)控在成本管理中的主導(dǎo)作用。做到技術(shù)上先進，經(jīng)濟上合理，環(huán)節(jié)上均衡；確保工序高效、操作可行、方案最優(yōu)、成本最低。

4.4提高項目經(jīng)營班子的整體素質(zhì)

企業(yè)要培養(yǎng)既具有理論知識又實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才，要想方設(shè)法提高項目經(jīng)營班子的整體素質(zhì)，特別是項目經(jīng)理的素質(zhì)，要經(jīng)常組織進行內(nèi)部交流學(xué)習，向同行吸取先進經(jīng)驗，不斷提高項目經(jīng)理的管理水平。要提高項目參與人員的項目成本意識，通過考核評價，對在成本管理中的有貢獻人員，給予相應(yīng)獎勵；對弄虛作假、造成經(jīng)濟損失的人員，視損失大小給予相應(yīng)處罰。切實使每一級、每個人都能自覺控制成本，提高全員參與成本控制的積極性。

5結(jié)語

項目成本控制貫穿于全企業(yè)、全員和全過程，項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，項目成本涉及到項目組織中的各個部門、單位和班組的工作業(yè)績，與每個職工有著切身利益的關(guān)系，所以它是個全員控制的過程，要求做到人人有責，人人都參與。項目成本的全過程控制就是要隨著項目進展的各個階段連續(xù)進行，既不能留空當，也不能時緊時松，要自始至終，有序可控。只有這樣，電力施工企業(yè)才能在既滿足業(yè)主方供用電方案的要求的同時，又能最大限度的獲得項目利潤，才能在日益開放的電力市場擁有立足之地。

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