序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇供應商論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

（一）跨組織成本管理

跨組織成本管理（Inter-OrganizationalCostManagement，IOCM）的實踐首先在20世紀60年代的日本產(chǎn)生并逐漸發(fā)展起來，后來才有相關的理論。日本豐田公司主導的IOCM實踐應用已經(jīng)達到了比較高的水平。DutchFayard（2012）等研究了內部成本管理、信息系統(tǒng)整合、吸收能力在跨組織成本管理中的正面影響，驗證了資源共享對跨組織成本管理的促進作用。

（二）企業(yè)核心能力

Prahalad，C.K.andGaryHame（l1990）首次提出“企業(yè)核心能力（CoreCapability）的概念，他們的結論是，企業(yè)核心能力是其獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎，是企業(yè)知識長期累積的結果，是企業(yè)不同的生產(chǎn)技能和技術的綜合表現(xiàn)。方統(tǒng)法（2001）從核心能力的內部識別和外部識別兩大方面討論了核心能力的識別問題。

（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟

Gill&Butler（2003）認為，如果聯(lián)盟的企業(yè)不能通過自身或市場的渠道獲取所需要的重要資源，就會彼此依賴，而且這種聯(lián)盟可以得到進一步強化。徐二明、徐凱（2012）以中國企業(yè)為樣本，從資源互補和機會主義的角度分析了合作與競爭對聯(lián)盟績效的影響，得出如下結論：適度的資源互補是有效遏制機會主義的手段，過高或過低的資源互補都會使聯(lián)盟企業(yè)處于機會主義的風險之中。以上這些問題的研究為本文奠定了良好的基礎。從目前已有的研究來看，供應鏈成本管理主要關注交易及物流成本，跨組織的制造成本協(xié)同問題研究甚少。對企業(yè)核心能力的研究還沒有考慮供應鏈核心能力協(xié)同問題。戰(zhàn)略聯(lián)盟的資源依賴和成本保障的實施協(xié)同還有待進一步研究。鑒于關鍵供應商交易物品在制造企業(yè)產(chǎn)品成本中的分量，還需要從成本管理的角度、IT技術的角度、設計制造的角度等多學科融合來研究產(chǎn)品成本的協(xié)同管理，以解決供應鏈成本管理中的主要矛盾。

二、供應商成本管理機理解析

供應商成本管理的機理可以從以下幾個方面來理解，其內在關系如圖1所示。

（一）供應商成本管理———供應商關系管理的一個具體化方向

從供應商關系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）的角度看，制造企業(yè)與供應商的成本關系管理也是SRM的范圍。成本管理這一企業(yè)永恒的話題，是企業(yè)管理中重要的內容，作為供應鏈核心的制造企業(yè)，應該將它的關鍵供應商的交易物品成本管理納入SRM，即關鍵供應商的交易物品成本應該符合供應鏈成本的戰(zhàn)略管理要求，通過聯(lián)盟的組織形式，使它的關鍵供應商交易物品的成本管理和利潤管理能滿足聯(lián)盟體的要求。

（二）供應商成本管理———產(chǎn)品成本組成的必然要求

隨著供應鏈的發(fā)展，人們逐漸認識到，單靠企業(yè)自身的努力已不足以應對競爭的需要。從產(chǎn)品成本的形成過程來看，成本降低要從企業(yè)內部和企業(yè)外部兩個方面考慮，尤其要考慮零部件的采購成本。目前已有的研究表明，供應商交易物品的成本在制造企業(yè)產(chǎn)品成本中占有很大比例。從這個意義上講，要實現(xiàn)制造企業(yè)產(chǎn)品成本目標，需要關注的不僅僅是本企業(yè)，而且需要協(xié)調好供應商的產(chǎn)品成本，從供應鏈產(chǎn)品的源頭去考慮成本管理問題，這需要對供應商交易物品進行有效的成本管理。

（三）供應商成本管理———供應鏈目標成本傳導機制的結果

在市場競爭激烈的今天，通過產(chǎn)品市場定價和目標利潤確定供應鏈內部的目標成本，通過市場機制和協(xié)調機制將供應鏈目標成本分解，直至分解到零部件水平。具體操作上，通過目標成本在制造企業(yè)與關鍵供應商的分解與分配，將制造企業(yè)產(chǎn)品的關鍵模塊的采購成本轉化為供應商產(chǎn)品的售價，再將其落實為供應商產(chǎn)品的目標成本。以此類推，這種傳導機制將供應鏈目標成本的約束，沿著供應鏈逆向傳導至原材料的供應商，形成一條自供應鏈末端到源頭的成本管理鏈。可以看出，這種成本管理只能通過協(xié)調供應鏈中各個企業(yè)的成本管理才能實現(xiàn)。

（四）供應商成本管理———核心能力協(xié)同的需要

核心能力是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，什么是本企業(yè)的核心能力，是各個企業(yè)應該搞清楚的重要問題。對于制造企業(yè)來說，認清企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，通過互補型的關鍵供應商來彌補自己的劣勢，確定戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，實現(xiàn)互利共贏，各自擴大核心能力在聯(lián)盟體的應用范圍，有利于進一步提升供應鏈整體的核心能力，這樣既能揚長避短避免各自為戰(zhàn)，又能在短期內迅速增強供應鏈整體競爭優(yōu)勢。

（五）供應商成本管理———概念辨析

供應商成本管理，從概念上講，指的是處于供應鏈核心的制造企業(yè)對關鍵供應商交易物品進行的成本協(xié)同管理。在概念的理解上，供應商成本管理不同于縱向一體化，因為核心的制造企業(yè)和關鍵供應商都是各自獨立的企業(yè)；供應商成本管理也有別于企業(yè)內部成本管理，它需要雙方的協(xié)同；當然，供應商成本管理和外包也不同，發(fā)包方不干預承包方的具體事務。供應商成本管理要求制造企業(yè)與關鍵供應商建立長遠的戰(zhàn)略合作關系，實現(xiàn)利益共享、風險共擔的聯(lián)盟體戰(zhàn)略目標，有利于實現(xiàn)供應鏈整體目標成本。可以看出，供應商成本管理的本質在于供應鏈核心的制造企業(yè)與它的關鍵供應商對產(chǎn)品的某個部件或模塊進行成本的協(xié)同管理，需要雙方結成戰(zhàn)略聯(lián)盟、成立共管機構、協(xié)同完成成本控制目標，實現(xiàn)聯(lián)盟體利益的最大化。

三、供應商成本管理的路徑選擇

本文從成本形成的角度，將供應商成本管理的實現(xiàn)路徑確定為：投產(chǎn)前的成本源頭協(xié)同控制、制造過程中的協(xié)同實時控制、流通過程中的同步協(xié)同控制。

（一）供應商交易物品投產(chǎn)前的成本協(xié)同———源頭控制

供應商交易物品投產(chǎn)前的成本協(xié)同如圖2所示。1.聯(lián)盟體內外調研一方面，聯(lián)盟體外部市場調研，初步擬定產(chǎn)品目標成本。通過市場調研，搞清市場對產(chǎn)品的需求、產(chǎn)品應該具有的主要功能、產(chǎn)品的市場售價以及市場細分，根據(jù)聯(lián)盟體利潤規(guī)劃，擬定聯(lián)盟體產(chǎn)品目標成本。另一方面，聯(lián)盟體內部成本分析，摸清自身成本現(xiàn)狀。在相互開放賬簿（openbook）的基礎上，通過對聯(lián)盟體雙方歷史成本資料的分析，結合實際情況，對聯(lián)盟體產(chǎn)品各工藝流程、產(chǎn)品形成的料工費等成本要素進行統(tǒng)計和分析，明確聯(lián)盟體目前的成本水平。2.根據(jù)價值工程確定供應商交易物品目標成本根據(jù)調研，明確產(chǎn)品功能并將其模塊化，鑒于功能與產(chǎn)品結構的對應關系，確定產(chǎn)品模塊結構，再運用價值工程對模塊的功能評價系數(shù)fi與成本評價系數(shù)ci進行平衡，使ci等于fi，根據(jù)產(chǎn)品目標成本c和ci確定各模塊的目標成本。根據(jù)制造企業(yè)的核心能力狀況和產(chǎn)品的模塊劃分，確定由關鍵供應商負責的產(chǎn)品模塊，并落實由關鍵供應商承擔的目標成本，再根據(jù)關鍵供應商產(chǎn)品成本及利潤的實際狀況，將制造企業(yè)產(chǎn)品模塊的目標成本轉化為關鍵供應商產(chǎn)品的目標成本，只有這樣，才能有效地實現(xiàn)對關鍵供應商交易物品的成本管理，這正是IOCM的一個重要特征之一。3.協(xié)同設計中目標成本控制的落實產(chǎn)品成本的源頭控制很重要，一旦產(chǎn)品設計完成，其成本構成基本定局，在后續(xù)的制造維護階段降低成本的空間很小，因此需要企業(yè)在產(chǎn)品設計的源頭階段努力尋求成本降低的途徑。在供應商交易物品的設計階段，為使雙方統(tǒng)一明確對交易物品的要求，需要關鍵供應商和制造企業(yè)通力合作，雙方的設計團隊借助于協(xié)同設計平臺，共同完成設計階段成本控制的任務。市場上已有比較成熟的協(xié)同設計平臺，如：緯衡協(xié)同設計、希達協(xié)同設計、言鼎CDMS協(xié)同設計等等。設計階段的協(xié)同式成本管理（Con-currentCostManagement，CCM）需要雙方明確各自任務，并熟悉彼此的業(yè)務流程，通過開放賬簿，統(tǒng)一成本歸集口徑，協(xié)調交易物品的研制，達成產(chǎn)品及各模塊的目標成本共識。通過對聯(lián)盟體工藝及作業(yè)流程再造和供應商交易物品的優(yōu)化設計，如此反復，確認并落實供應商交易物品在設計階段的目標成本，實現(xiàn)產(chǎn)品及供應商交易物品成本的源頭控制。

（二）供應商交易物品制造過程中的成本協(xié)同———實時控制

借助ERPⅡ、標準成本法的架構及網(wǎng)絡實現(xiàn)供應商交易物品制造過程中的成本協(xié)同。制造過程成本協(xié)同實時控制如圖3所示。1.事前：作業(yè)標準確定將上一步得到的可執(zhí)行的供應商交易物品目標成本落實到作業(yè)層次，并將其設定為供應商交易物品的作業(yè)成本標準，明確各作業(yè)承擔的責任。2.事中：ERP系統(tǒng)實時控制ERP系統(tǒng)側重于具體實施過程中的成本控制，是ERP的魅力所在。在ERP中，將前述作業(yè)成本標準嵌入供應商交易物品生產(chǎn)的各作業(yè)流程中，作業(yè)發(fā)生時，通過數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)將各作業(yè)發(fā)生的實際成本數(shù)據(jù)與ERP數(shù)據(jù)庫中的作業(yè)成本標準進行實時比對，如果實際成本與成本標準相符，則作業(yè)流程可以自動繼續(xù)進行；如果不符合成本標準，停止該作業(yè)，相關責任人對差異作出判斷，并作相應的處置。實現(xiàn)ERP系統(tǒng)對作業(yè)流程成本管理的事中實時控制，ERP系統(tǒng)的實時數(shù)據(jù)自動采集也為事后的聯(lián)盟體成本分析提供數(shù)據(jù)支持。借助于網(wǎng)絡的支持，根據(jù)事先的約定，關鍵供應商與核心制造企業(yè)可以共享制造成本數(shù)據(jù)，以利于雙方強化對成本的認識和理解。同時為管理會計和財務會計提供支持，實現(xiàn)“數(shù)出一門，數(shù)據(jù)共享”。3.事后：責任分析差異的責任分析分為兩個方面：（1）設計上的問題。在生產(chǎn)中還可能發(fā)現(xiàn)或發(fā)生新的非增值作業(yè)，需要作業(yè)設計師再回到作業(yè)流程再造和產(chǎn)品設計師的再設計，見圖2。（2）執(zhí)行上的問題。作業(yè)執(zhí)行上的問題由作業(yè)的具體實施者負責。通過合理的獎懲制度執(zhí)行，確保成本管理效果。

（三）供應商交易物品流通過程中的成本協(xié)同工具———IOIS

ERPⅡ系統(tǒng)更強調協(xié)同商務，突破了傳統(tǒng)意義上的企業(yè)時空的限制，能為供應商成本管理提供強有力的技術支持。1.跨組織信息系統(tǒng)通過“標準化”技術，利用電子數(shù)據(jù)交換、網(wǎng)絡、ERP和電子交易標準，實現(xiàn)供應商成本管理聯(lián)盟體的信息共享，共同的標準制定極大地方便了聯(lián)盟體各方的溝通與聯(lián)系，實現(xiàn)了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通，通過這個集成的跨組織信息系統(tǒng)（Inter-Organiza-tionalInformationSystem，IOIS）提高聯(lián)盟體的響應速度，實現(xiàn)聯(lián)盟體數(shù)據(jù)庫的一體化，實現(xiàn)制造企業(yè)與關鍵供應商信息共享、決策和動作的協(xié)同，最終實現(xiàn)核心制造企業(yè)與關鍵供應商共同的成本控制戰(zhàn)略目標。2.跨組織信息系統(tǒng)對物品流通的支持IOIS為供應商成本管理提供了一整套的訂單、采購、物流等流程的支持。實現(xiàn)對關鍵供應商的在線銷售管理和突發(fā)事件的協(xié)調。例如，如果市場向好，聯(lián)盟體需要擴大生產(chǎn)，核心的制造企業(yè)和關鍵供應商就能在第一時間作出反應，進而對生產(chǎn)系統(tǒng)進行調整，核心的制造企業(yè)更新收貨的相關計劃，相關訂單的再確認及處理流程也能通過網(wǎng)絡和ERP實時得以實現(xiàn)；同時，制造企業(yè)的財務模塊會自動對供應商交易活動進行相應的會計處理。如：SAP供應鏈管理（SAPSupplyChainManagement，SAPSCM）就能夠有效地滿足上述的協(xié)調要求。此外，IOIS還可以通過關鍵績效指標（keyper-formanceindex，KPI）對關鍵供應商進行評價和考核，并根據(jù)評估結果落實獎懲措施。

四、結語

篇(2)

論文關鍵詞：政府采購，尋租支付矩陣，演化穩(wěn)定策略

 

一．引言

我國政府采購自1996年試點運行至今，采購制度不斷健全，采購規(guī)模不斷擴大，社會影響力不斷增強。與此同時，我國學術界對政府采購也做了一定的研究，但筆者認為，目前國內文獻大多都是定性研究而且深度不夠，僅少數(shù)學者運用博弈理論對政府采購作經(jīng)濟學分析，如張雷寶(2002)對政府采購監(jiān)管作了完全信息靜態(tài)博弈分析；彭文兵等(2003)通過收益矩陣博弈分析了政府采購中尋租的形成過程及其外溢效應；王宏（2006）通過雙層次互動進化博弈模型研究政府采購制度的變遷，王宏（2007）還用靜態(tài)博弈模型研究了政府采購監(jiān)督制度優(yōu)化；后小仙（2007）對監(jiān)管部門、采購方、供應商三方進行博弈分析，構建了反尋租目標體系。但這些論證只是從靜態(tài)的角度，在完全理性人的假設下進行博弈

分析。本文嘗試在有限理性的假設下，在相關研究的基礎上采用動態(tài)演化博弈方法分析政府采購中監(jiān)管部門和采購方的行為選擇，強調動態(tài)性，找出影響博弈雙方行為策略選擇的變量，并據(jù)分析結論提出相應對策。

二．政府采購尋租監(jiān)管的三方模型

我國《政府采購法》規(guī)定，政府采購是指各級國家機關、事業(yè)單位和團體組織，使用財政性資金采購依法制定的集中采購目錄以內的或者采購限額標準以上的貨物、工程和服務的行為。政府采購本是政府利用公共權力管理社會經(jīng)濟的一種方式，但由于委托機制、監(jiān)督體制、經(jīng)濟體制等多方面的原因，我國存在權利干預經(jīng)濟、監(jiān)管缺失等情形經(jīng)濟論文，這些將會產(chǎn)生權力尋租。政府采購中的尋租包括設租與尋租，實際上是一個過程的兩個方面[1]。政府采購中的設租是指采購方利用權力對采購全過程進行控制，人為設置障礙，進而營造獲得非生產(chǎn)性利潤的環(huán)境與條件；政府采購中的尋租是指供應商利用合法或非法手段獲得供應特權以占有租金的活動[2]。政府采購的尋租行為導致政府開支擴大，納稅人負擔加重；導致行業(yè)壟斷，阻礙技術創(chuàng)新；影響供應商之間的公平競爭，導致尋租供應商與非尋租供應商之間的利益失衡，導致市場競爭秩序的紊亂；滋生集體腐敗乃至行業(yè)腐敗[2]論文下載。

政府采購在具體實施中會涉及多方行為主體，下面以監(jiān)管部門、供應商、采購方這三方設立博弈模型，模型的假設如下：

1．假設監(jiān)管部門不與采購方和供應商尋租，供應商和采購方可以選擇尋租和不尋租兩種行為策略。

2．假設采購方接受委托購買一批商品A，A的市場價值為V；實際的采購價格為Y；供應商行賄金額為R；監(jiān)管部門的稽查成本為C；監(jiān)管部門證實違規(guī)成功的概率為p，證實違規(guī)失敗的概率：（1-p），其中證實違規(guī)成功情況下監(jiān)管部門對采購方的處罰為KR，對供應商的處罰為L(Y-V)，其中K、L為懲罰系數(shù)；一般情況下Y-V-R>0。

3．各博弈主體的收益分別是[3]：

(1)采購方和供應商進行尋租活動，監(jiān)管部門不稽查，則采購方、供應商、監(jiān)管部門的支付分別為： R，Y-V-R，-(Y-V)，供應商的行賄成本或采購人員收益R和尋租者收益（Y-V）獨立于模型之外,本文假設R,（Y-V）為固定值。

(2)采購方和供應商進行尋租活動，監(jiān)管部門稽查，但不成功，則采購方、供應商、監(jiān)管部門的支付分別為： R，Y-V-R，-(Y-V)-C。

(3)采購方和供應商進行尋租活動，監(jiān)管部門稽查，且成功，對采購方收益R處以K倍罰款，對尋租者收益Y-V處以L倍罰款，則三者支付分別為：-(K-1)R，-(L-1)(Y-V)-R，KR+L(Y-V)-C。

(4)采購方和供應商不進行尋租活動，監(jiān)管部門不稽查，三者支付分別為0，0，0。

(5)采購方和供應商不進行尋租活動，監(jiān)管部門稽查，三者支付分別為0，0經(jīng)濟論文，-C。

在上述假設之下，采購方、供應商、監(jiān)管部門三方的支付矩陣如表1所示：

表1 采購方、供應商、監(jiān)管部門三方的支付矩陣

 

 

 

監(jiān)管部門稽查

監(jiān)管部門不稽查

 

 

證實違規(guī)成功p

證實違規(guī)失敗 1-p

尋租

采購方

-(K-1)R

R

R

供應商

-(L-1)(Y-V)-R

Y-V-R

Y-V-R

監(jiān)管部門

KR+L(Y-V)-C

-(Y-V)-C

-(Y-V)

不尋租

采購方

供應商

監(jiān)管部門

篇(3)

關鍵詞：供應鏈，庫存控制策略，實例分析

 

企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品需要原材料、零部件、外購件、輔助材料和工具設備的供應，營銷需要存儲一定量的商品來滿足客戶的購買需求，日常經(jīng)營也需要備有適量的辦公用品。因此，企業(yè)必須有一定的庫存以保障企業(yè)的經(jīng)營運作。但長期以來，流通中的庫存是各自為政的。流通環(huán)節(jié)中的每一個部門都是各自管理自己的庫存，零售商、批發(fā)商、供應商都有各自的庫存，各個供應鏈環(huán)節(jié)都有自己的庫存控制策略。由于各自的庫存控制策略不同，因此不可避免地產(chǎn)生各種問題，比如需求的扭曲現(xiàn)象，即所謂的需求放大現(xiàn)象，這就不可避免地產(chǎn)生牛鞭效應。雖然供應鏈中每一個組織都獨立地尋求保護其各自在供應鏈的利益不受意外干擾是可以理解的，但不可取。因為這樣做的結果影響了供應鏈的優(yōu)化運行，無法達到使供應鏈整體成本最低的目標，不能形成強大的競爭力，在國內外激烈競爭的市場環(huán)境下也就不能生存。因此，供應鏈環(huán)境下企業(yè)必須合理化的控制庫存，以提高供應鏈上各成員的競爭力，下面以家樂福為案例具體的分析。免費論文，庫存控制策略。

案例：

VMI是QR系統(tǒng)的一種重要物流運作模式，也是QR走向高級階段的重要標志。VMI的核心思想在于零售商放棄商品庫存控制權，而由供應商掌握供應鏈上的商品庫存動向，即由供應商依據(jù)零售商提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替零售商下訂單或連續(xù)補貨，從而實現(xiàn)對顧客需求變化的快速反應。VMI不僅可以大幅改進QR系統(tǒng)的運作效率，即加快整個供應鏈面對市場的回應時間，較早地得知市場準確的銷售信息；而且可以最大化地降低整個供應鏈的物流運作成本，即降低供應商與零售商因市場變化帶來的不必要庫存，達到挖潛增效，開源節(jié)流的目的。

正是看到了VMI的上述特殊功效，家樂福在引進QR系統(tǒng)后，一直努力尋找合適的戰(zhàn)略伙伴以實施VMI計劃。經(jīng)過慎重挑選，家樂福最后選擇了其供應商雀巢公司。就家樂福與雀巢公司的既有關系而言，雙方只是單純的買賣關系，惟一特殊的是，家樂福對雀巢來說是一個重要的零售商客戶。在雙方的業(yè)務往來中，家樂福具有十足的決定權，決定購買哪些產(chǎn)品與數(shù)量。免費論文，庫存控制策略。兩家公司經(jīng)協(xié)商，決定由雀巢建立整個VMI計劃的機制，總目標是增加商品的供應效率，降低家樂福的庫存天數(shù)，縮短訂貨前置時間，以及降低雙方物流作業(yè)的成本率等。由于雙方各自有獨立的摘要什么就給他什么，甚至是盡可能地推銷產(chǎn)品，彼此都忽略了真正的市場需求，導致好賣的商品經(jīng)常缺貨，而不暢銷的商品卻有很多存貨。這次合作使雙方愿意共同解決問題，從而有利于從根本上改進供應鏈的整體運作效率，并使雀巢容易掌握家樂福的銷售資料和庫存動態(tài)，以更好地進行市場需求預測和采取有效的庫存補貨計劃。

案例分析：

從家樂福的案例中我們可以看出，家樂福在沒有引入QR之前無法使用VMI計劃，因此在供應鏈管理環(huán)境下的庫存存在著以下5個方面的問題。

1、對用戶服務的理解不恰當和不及時的交貨狀態(tài)。

對用戶的服務的理解與定義各不相同，導致用戶服務水平的差異，許多企業(yè)采用訂貨滿足率來衡量用戶服務水平，但用戶滿足率不等于用戶滿意率。

2、缺乏準確的交貨狀態(tài)信息

當顧客下訂單時，他們總想確定什么時候能交貨，在等待交貨過程中，還可能對訂單交貨狀態(tài)進行修改，特別當交貨被延遲后，許多企業(yè)由于信息傳遞系統(tǒng)的問題，沒有及時把推遲的訂單交貨的修改據(jù)提供給用戶，其結果當然是造成用戶不滿。

3、缺乏合作與協(xié)調

供應商管理庫存VMI（Vendor Managed Inventory）對于企業(yè)間的信任要求較高。VMI 是跨企業(yè)邊界的集成與協(xié)調, 要求供需雙方建立互信的合作伙伴關系。如果企業(yè)缺乏信任, 雙方都視對方為競爭對手而不是合作伙伴,要實現(xiàn)信息共享和企業(yè)間的集成與協(xié)調是不可能的。供需雙方互信與合作是 VMI 成功的必備條件。供應鏈的各個節(jié)點企業(yè)，為了應付不確定性，都有一定的安全庫存，這是企業(yè)采取的一種應急措施，企業(yè)不得不維持一個較高的安全庫存，從而付出了較高的代價。由于市場需求變動、價格因素、庫存風險等原因，供應鏈上各級企業(yè)為了保險起見，紛紛設立緩沖庫存，這樣導致需求信息在供應鏈上被逐級放大，產(chǎn)生了“牛鞭效應”，最終導致供應鏈上無效庫存的增加。

4、低效率的信息傳遞系統(tǒng)

目前許多企業(yè)的信息系統(tǒng)并沒有很好地集成起來，當供應商需要了解用戶的需求信息時，常常得到的是延遲的信息和不準確的信息。由于延遲引起誤差和影響庫存量的精確度，短期生產(chǎn)計劃的實施也會遇到困難。免費論文，庫存控制策略。例如企業(yè)為了制定一個生產(chǎn)計劃，需要獲得關于需求預測、當前庫存狀態(tài)、訂貨的運輸能力、生產(chǎn)能力等信息，這些信息需要從供應鏈的不同節(jié)點企業(yè)數(shù)據(jù)庫存獲得，數(shù)據(jù)調用的工作量很大。數(shù)據(jù)整理完后制定主生產(chǎn)計劃，然后運用相關管理軟件制定物料需求計劃（MRP），這樣一個過程一般需要很長時間。時間越長，預測誤差越大，制造商對最新訂貨信息的有效反應能力也就越小，從而造成生產(chǎn)出過時的產(chǎn)品和過高的庫存。

5、庫存控制策略簡單化

任何企業(yè)庫存控制的目的都是為了保證供應鏈運行的連續(xù)性和應付不確定需求。了解和跟蹤不確定性狀態(tài)的因素是第一步，第二步是要用跟蹤到的信息去制定相應的庫存控制策略。這是一個動態(tài)的過程，因為不確定性是不斷變化的，很多公司對所有的物品采用統(tǒng)一的庫存控制策略，物品的分類沒有反映供應與需求中的不確定性。在傳統(tǒng)的庫存控制策略中，多數(shù)是面向單一企業(yè)的，采用的信息基本上來自企業(yè)內部，其庫存控制沒有體現(xiàn)供應鏈管理的思想。

針對以上所存在的問題，家樂福在引進QR系統(tǒng)后，一直努力尋找合適的戰(zhàn)略伙伴以實施VMI計劃。免費論文，庫存控制策略。供應商管理庫存這種方法打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應鏈的集成化管理思想，適應市場的要求，是一種新的有代表性的庫存管理思想。免費論文，庫存控制策略。

1、VMI的基本思想

傳統(tǒng)地講，庫存是由庫存擁有著管理的，庫存設置與管理是由同一組織完成的。這種庫存管理模式并不總是最優(yōu)化的。供應鏈的各個不同組織根據(jù)各自的需要獨立運作，會導致重復建設庫存，因而無法達到最低成本。VMI能夠突破傳統(tǒng)的條塊分割的庫存管理模式，以系統(tǒng)的、集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統(tǒng)能夠獲得同步化的地運作。

2、實施VMI的好處

供應鏈庫存管理的成功通常源于以更低的存貨成本實現(xiàn)更好的服務水平。（1）成本縮減。需求的易變性是大部分供應鏈面臨的主要問題。許多供應商被VMI吸引是因為它緩和了需求的不確定性。少有的大訂單迫使生產(chǎn)商維持剩余的能力或超額的成品存貨量，這是為確保能響應顧客的要求，是一種成本很高的方法。免費論文，庫存控制策略。VMI可以削弱產(chǎn)量的峰值和谷值的差距，允許小規(guī)模的生產(chǎn)能力和存貨水平。（2）改善服務。零售商認為，服務好壞常常由產(chǎn)品的可得性來衡量。這來自于一個很簡單的想法，即當顧客走進商店時，想買的產(chǎn)品卻沒有了，這樁買賣就失去了。其結果相當嚴重，因為失去閏樁生意的“成本”可能失去“信譽”。所以。在計劃時，零售商希望供應商是可信任、可靠的。在VMI中，在多用戶補貨、遞送間的協(xié)調大大改善了服務水平。另外，VMI可以使產(chǎn)品更新更加方便，新產(chǎn)品的上架速度將更快。

參考文獻：

（1）王耀球、施先亮、《供應鏈管理》、機械工業(yè)出版社、2009年1月、第1版、P181－P188

（2）李嚴鋒、張麗娟、《現(xiàn)代物流管理》、東北財經(jīng)大學出版社、2005年7月、第2版、P41

（3）張鐸、林自葵、《電子商務與現(xiàn)代物流》、北京大學出版社、2005年8月、第7版、P276

（4）霍紅、《物流師》認證教材、中國物資出版社、2004年8月、第3版、P58－P59

（5）翁心剛、《物流管理基礎》、中國物資出版社、2006年2月、第12版、P175

（6）胡軍、王姍姍、《供應鏈管理案例精選》、浙江大學出版社、2007年12月、第2版、P145－P147

（7）易華、《物流成本管理》、北京交通大學出版社、2005年3月、第3版、P199－P201

（8）邵曉峰、《供應鏈管理》、機械工業(yè)出版社、2008年10月、第1版、P203－P205

篇(4)

論文關鍵詞：共享;集成;培訓 

 

 

1 緒論 

c類物資概述：abc管理又稱巴雷特分析法，把企業(yè)的物資按其金額大小分為a、b、c三類，然后根據(jù)重要性分別對待：c類物資為品種多，實物量多而價值低的物資，其成本金額約占10%，而實物量不低于50%。 

c類物資品種廣泛，包含大部分備品配件、機電產(chǎn)品，日用電器、電料、儀表、雜品等近十萬種品種。 

2 加強企業(yè)c類物資采購管理的必要性 

隨著油田進入采油后期階段，成本控制成為管理的重中之重，采購已從戰(zhàn)術地位提高到戰(zhàn)略地位。c類物資的采購管理、成本控制也提到重要議程；因此必須研究總成本最優(yōu)的采購管理方法。 

3 c類物資采購管理中存在問題 

3.1 采購批量小，供應商不愿提供物料 

從油田物資管理角度，希望達到零庫存，通常做法是建立供應商寄售儲備。而因c類物資品種多，單件數(shù)量較小，供應商資金占用加大，這樣很多供應商不愿意提供物料。因為一般供應商也重視批量訂單，以降低制造、物流成本。 

3.2 供應商的數(shù)量多，實力參差不齊，采購成本過高 

由于供應商的數(shù)量多，綜合實力良莠不齊， 使得企業(yè)管理成本增加；導致物資來源分散， 企業(yè)平均購買力下降 ；物流路線交叉過多，物流成本過大，從而造成企業(yè)資本流失。 

3.3 采購制度、流程不合理，采購人員的個人問題 

采購規(guī)范化較低，缺少采購策略方面的研究。業(yè)務人員往往陷于處理反復、繁瑣事務泥潭，對市場產(chǎn)品質量、價格信息（反饋）的掌握與實際變化滯后或脫節(jié)。采購計劃缺少預見性，導致多次重復采購。產(chǎn)生效率低的現(xiàn)象。 

4 成本控制思路 

4.1 建立供應鏈管理體系 

在當今經(jīng)濟全球化、信息化的時代，影響企業(yè)競爭力的關鍵要素有時間、質量、成本、服務等。要全面改善和提高這些關鍵要素，尤其是及時供應，必須借助于外部資源和戰(zhàn)略合作伙伴關系，與上游供應商建立相互依存的供應鏈關系，供應商能夠方便地取得存貨和采購信息，供應部門可以快速得到所需。通過有效協(xié)作，達到總成本最優(yōu)的目標。 

4.2 供應商的管理與信息共享 

對于c類物資，在網(wǎng)絡供應商的引入和采購上不能一味要求廠家直購，應注重對供應商，企業(yè)內部，整個流通渠道的有效整合。物資部門與供應商要實現(xiàn)信息共享。我們應拋棄那種認為企業(yè)信息是企業(yè)所獨有的，是其能夠獲得竟爭優(yōu)勢的關鍵的固有想法。企業(yè)信息共享應該是雙方對于采購物資的需求及供給的信息。采購部門與供應商的信息處理系統(tǒng)密切聯(lián)系，積極交換數(shù)據(jù)，最大限度地實現(xiàn)信息的共享。信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。信息共享，采購方減少存貨，提高效率，降低風險，提高訂單響應速度，降低采購成本。同時通過公共的物流信息平臺進行統(tǒng)一配送，甚至共同配送，提高配送的效率，降低配送成本，使合作雙方都受益。 

4.3 著重提高計劃整合能力 

首先是提高資源市場分析水準。根據(jù)油田所需求的物資品種，分析資源市場情況，包括對資源分布情況、供應商情況、品種質量、價格情況等。資源市場分析的重點在于了解市場狀況，把握價格的變化趨勢，為采購提供一個合適的時機和有利的采購環(huán)境，增強采購計劃對采購的指導性。 

基層對局部信息的掌握程度優(yōu)于上級供應部門，要充分發(fā)揮基層供應站、點的能動性，通過集思廣益提高計劃準確性和預見性；在此基礎上編制常用物資消耗目錄。把提高常用物資的計劃準確率作為工作重點，建立考核獎懲機制。 

5 預想實施解決方案所能帶來的成本效益 

5.1 采購成本將會明顯降低 

當“集中采購和統(tǒng)一采購”系統(tǒng)實施后，其采購成本將會大大降低。首先集中大批量采購，議價能力大大提升，同時又避免重復采購，又可以優(yōu)化采購的物流路線，降低了整個采購鏈的成本。 

5.2 采購效率將會大大提高 

在優(yōu)化供應商的基礎上，基于電子采購的實施，物資部門將會降低采購的復雜程度，采購訂單的處理時間也會降低，內部的員工滿意度也將會提高。 

5.3 供應商的滿意度將會提高 

統(tǒng)一的流程，標準的單據(jù)意味著更公平的競爭。集中化的采購方式更便于發(fā)展戰(zhàn)略性的、作為合作伙伴的商業(yè)關系。從電子采購系統(tǒng)推廣角度而言，供應商更歡迎通過簡便快捷的網(wǎng)絡方式與采購部門進行商業(yè)往來，分享電子商務的優(yōu)越性，從而達到共同降低成本、共同增強競爭力的雙贏戰(zhàn)略效果，保證了產(chǎn)品的供應。 

篇(5)

關鍵詞：供應鏈；B2B；電供應鏈管理

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）05-00-01

一、企業(yè)供應鏈管理的現(xiàn)狀

（一）供應鏈管理模式整體構架。X公司的集團母公司是一家有著80年歷史的跨國元器件制造型企業(yè)。X公司產(chǎn)品相對國內制造商有品牌優(yōu)勢和技術優(yōu)勢，但相對價格較高。X公司在部分產(chǎn)品線的市場份額上占有領先地位，但不可否認在部分產(chǎn)品線上也正受到國內外同行的夾擊而市場表現(xiàn)不佳。因此，X公司在提品差異化的同時，也始終強調嚴格控制成本結構，而供應鏈管理的戰(zhàn)略目標自然要和公司戰(zhàn)略保持一致。

（二）現(xiàn)有信息流管理模式。X公司內部通過ERP系統(tǒng)的銷售模塊和財務模塊分別管理內部銷售相關信息，銷售和客服模塊的信息實時地自動流向財務管理模塊。工廠另有MRP系統(tǒng)管理生產(chǎn)相關信息，X公司和各工廠間每晚進行數(shù)據(jù)交換來進行訂單相關信息共享。因為商流是介于工廠和總部，總部和X公司之間的三方貿易，而這三方的財務管理是相互獨立的，各自的財務系統(tǒng)均不與X公司進行數(shù)據(jù)交換。

（三）現(xiàn)有供應商關系管理模式。在X公司多年經(jīng)營發(fā)展歷程之中，通過嚴密的擇選過程和深入的考察，使得X公司與一級商之間的關系表現(xiàn)穩(wěn)定，過去十年之中只有少數(shù)幾個商退出合作。目前從X公司的業(yè)務流程看，已經(jīng)構成了一個以X公司為核心企業(yè)的完整供應鏈，其中上游企業(yè)是A集團公司作為X公司（上海）的產(chǎn)品供應商、而其下游企業(yè)是以商和各行業(yè)需求元器件的廠家企業(yè)為中心的銷售終端。

二、電子商務環(huán)境下企業(yè)供應鏈管理存在的問題

（一）供應鏈管理模式整體構架問題。在未來B2B電子商務平臺上，經(jīng)X公司認證通過的客戶數(shù)量至少達到一千五百家以上。在將來新增客戶價值未知的情況下，建議先要考慮如何進行成本控制和優(yōu)化，避免因為客戶數(shù)量的增加而帶來成本的飆升和浪費的產(chǎn)生，要始終圍繞供應鏈管理的核心目標一一用最低的總成本來實現(xiàn)最優(yōu)化的供應鏈績效來開展工作。

（二）現(xiàn)有信息流管理模式問題。雖然X公司自身擁有ERP和CRM系統(tǒng)，X公司的客戶也多半擁有自己企業(yè)的管理系統(tǒng)，但是兩者之間沒有任何關聯(lián)，X公司的系統(tǒng)也沒有開放全部或部分權限給客戶訪問相關內容。特別是對于商來說，從一定意義上來說被定位在競爭關系上而忽略了實質性的合作伙伴關系。雙方強烈的競爭意識無形中拉大了彼此間的距離，降低了彼此問的信任感和責任感。

（三）現(xiàn)有客戶關系管理和供應商關系管理問題。公司現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡通過15個城市的分支機構和30多家商來覆蓋全國，但是受到銷售力量的地理分布和規(guī)模的限制，無法覆蓋所有區(qū)域，特別是西部等新興經(jīng)濟區(qū)域，也無法覆蓋到為數(shù)眾多的中小微型生產(chǎn)廠家。預計新的銷售渠道將給目前的商業(yè)務帶來較大的沖擊，因為未來B2B電子商務平臺將不受空間，時間的限制為任何一位客戶提供隨時在線的各種服務。

X公司目前與內部供應商的合作關系程度高，處于合作伙伴關系，但是與外部OEM供應商的合作關系程度低，處于契約關系。這一水平的合作關系在未來B2B供應鏈中將要受到挑戰(zhàn)。

三、電子商務環(huán)境下企業(yè)供應鏈管理的重構

（一）B2B供應鏈管理模式的整體構建建議。（1）B2B供應鏈管理的戰(zhàn)略核心目標：用最低的總成本來實現(xiàn)最優(yōu)化的供應鏈績效。（2）B2B供應鏈管理的協(xié)同策略：以供應商管理庫存（VMI）為主要手段。采用VMI模式，將未來B2B供應鏈上的生產(chǎn)、銷售、庫存和配送等業(yè)務在上下游企業(yè)之間進行調整。（3）采購和庫存：采用訂貨型生產(chǎn)和備貨型生產(chǎn)，推拉結合的混合策略。

在X公司B2B供應鏈中，網(wǎng)上訂單的引入，使得客戶可隨時在線下單。基于上述訂單生產(chǎn)和備貨型生產(chǎn)相結合的策略，允許客戶根據(jù)自己的實際需要選擇現(xiàn)貨交易或是訂單交易。如圖1所示。

圖1 X公司B2B供應鏈管理推/拉式流程

（二）信息流管理模式的重構建議。（1）借助X公司未來B2B電子商務這一平臺實現(xiàn)供應鏈的信息共享，使得集團內外部制造商、商和客戶、第三方物流供應商等供應鏈中的各個節(jié)點企業(yè)，根據(jù)不同的訪問權限設置可以隨時掌握整條供應鏈的相關部分信息，最終實現(xiàn)整個供應鏈的信息共享，保證鏈上各企業(yè)整體高效的協(xié)調運作，大大提高X公司供應鏈的整體競爭實力。（2）將X公司的企業(yè)采購、生產(chǎn)制造、流通等環(huán)節(jié)通過B2B供應鏈管理實現(xiàn)物流管理過程的電子商務化，有效集成并處理與物流有關的信息資源和海量數(shù)據(jù)，提高了物流的實時性和可跟蹤性。（3）將X公司的客戶關系管理納入B2B供應鏈管理模式之中，使企業(yè)之間的競爭逐漸演化成為了供應鏈之間的競爭。

（三）客戶關系管理和供應商關系管理的重構建議。相較于X公司的內部供應商，目前X公司對國內的4家外部OEM供應商實行了差異化管理。考慮到和這些外部供應商的長期穩(wěn)定的合作關系和績效，也為了 VMI協(xié)同模式的順利開展，建議X公司將這4家外部OEM供應商定位于合作伙伴關系，提高互信合作水平，達成X公司B2B供應鏈的整體效率。

四、結束語

論文重構了X公司B2B供應鏈管理模式的整體解決方案的建議，包括運用VMI模式和信息共享為主要協(xié)同策略，整合出面向未來B2B電子商務環(huán)境的新的供應鏈管理模式，該模式對X公司來說有一定的實踐意義。作為一個供應鏈管理模式的實例，希望能給有志于開拓電子商務的同類企業(yè)帶來一定的參考借鑒的價值。

參考文獻：

[1]桂學文.電子商務物流[M].武漢：華中師范大學出版社，2001.

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【論文摘要】書館信息不對稱現(xiàn)象很普遍，通過對圖書館信息不對稱的種種表現(xiàn)與成因及造成的影響分析，提出若干抑制圖書館信息不對稱之對策。

不對稱信息經(jīng)濟學是以不對稱信息為特殊視角對信息、經(jīng)濟關系問題展開分析的理論成果。研究信息不對稱對圖書館的影響具有重要的理論、實踐意義：一方面可以豐富圖書館學理論研究；另一方面能夠指導圖書館在市場經(jīng)濟環(huán)境下，更好地為社會服務，用最低成本提供最優(yōu)質的信息服務，最大化地滿足用戶的信息需求。

1　信息不對稱的產(chǎn)生

2O世紀70年代，三位美國經(jīng)濟學家喬治·阿克爾洛夫(George A．Akedof)、邁克爾·斯彭斯(A．MichaelSpence)和約瑟夫·斯蒂格利茨(JosephE．Stiglize)已經(jīng)奠定了關于市場經(jīng)濟的不對稱信息理論的基礎。2001年l0月，三位經(jīng)濟學家因“對充滿不對稱信息市場進行分析”領域所做出的重要貢獻而分享2001年諾貝爾經(jīng)濟學獎。-唁息不對稱理論是微觀信息經(jīng)濟學研究的一個核心內容。所謂市場的“信息不對稱”，一般是指參與市場交易的一方比另一方擁有更多的信息，雙方的交易屬于不對稱信息結構。信息不對稱向人們揭示了現(xiàn)實經(jīng)濟生活中很多費解的問題。比如為什么人們普遍不信任二手車經(jīng)銷商，為什么政府總是懷疑公民填報所得稅不準確，總是有人知道得比別人多。在這種情況下市場如何運作，賣方能向買方推銷低質量商品，是因為市場雙方各自掌握的信息不對稱。信息失衡甚至可能使劣質的二手車市場擠掉優(yōu)質品牌市場。人們該如何謀求掌握更多信息來獲取更大收益?掌握信息較少一方如何進行市場調整，三位經(jīng)濟學家對這些問題解釋的同時就提出了信息不對稱理論。事實上，信息不對稱現(xiàn)象普遍存在于我們的日常生活，廣泛存在于圖書館服務活動中。比如，為什么讀者總是認為圖書館員的服務不夠優(yōu)質，為什么圖書館文獻信息資源永遠缺少讀者想要找的文獻。為什么“好”的圖書館員會被“差”的館員同化。不可置否，讀者(群)與館員，圖書館與文獻信息供應商，館員與圖書館管理層均存在不同程度的信息不對稱。這就需要圖書館設計激勵與約束機制(契約)以提高讀者的滿意度。

2　信息不對稱在圖書館中的表現(xiàn)

2．1讀者服務部門的道德風險模式與逆向選擇模式道德風險是指占有信息優(yōu)勢方利用自身擁有而不被占有焦息劣勢方所觀察的隱蔽行動，使自身效用最大化，從而損害了信息劣勢方的利益。圖書館員在與讀者(群)不對稱信息服務過程中，館員是實施服務的主體，擁有著專業(yè)的圖書館學背景知識，對本館的館藏資源有一定了解，也具備如何為服務讀者的工作方法，而讀者(群)對館員這些服務情況掌握較少，從一定層面上，處于具有信息優(yōu)勢的館員如何操作、如何管理信息，決定著處于信息劣勢的讀者(群)得到的信息多少及質量的好壞。往往是這樣一種情況，圖書館員在與讀者的服務與被服務的過程，利用信息不對稱，在“利益”的誘導下(這里所指的“利益”并非為直接賺取金錢，而是指偷一點懶，少出一點力)，而“隱瞞”或“故意隱瞞”對讀者的服務信息。比如，不愿意主動去了解讀者的閱讀心理、閱讀需求，導致讀者利益受損，出現(xiàn)了隱藏信息的道德風險或隱藏行動的道德風險。

究其原因，是由于圖書館“大鍋飯”本身的性質決定，是圖書館員職工隊伍逆向選擇的表現(xiàn)。有研究表明：圖書館人員配置應以讀者的數(shù)量的多少來決定。事實上，圖書館職工大部分是來自院系資料室調整人員合并或家屬安置而來，另有一部分是從大學畢業(yè)生中招聘而來。假設圖書館有N個員工，“好”館員有P個，則N—P是“差”館員。從理論上來講，按照市場理論，“差”類館員是應該下崗的。而實際上由于圖書館其作為高校科研教學的輔助后勤單位，有其硬性的、非市場的額定人員分配任務，故“差”的館員在不出現(xiàn)大失誤的情況下，還是會“在崗”。設在一個圖書館中，“好”的教師占P，“差”的教師為g，且P>g。在利益分配上應是pu>gu。但實際中由于種種原因常是pu=gu，因Pu=gu，干好于壞一個樣。干好就得賣力氣，多付出的勞動不能得到補償。除了一部分真正忠于職守、有良好職業(yè)道德的人繼續(xù)堅持標準外，“好”的館員中的一部分完全可能轉變?yōu)椤安睢钡酿^員。因此，圖書館員的服務質量受到讀者質疑。

與此同時，讀者群(如學生)，學生花錢上學，是希望買到知識、信息。在交易原則中，學生獲得信息的利益應該得到保障。然而，實際上，讀者為了使自己的利益最大化，往往對圖書館員的要求過于苛刻。美國某互聯(lián)網(wǎng)公司通過調查得到如下結論：花最少的錢(最好是不花錢)享受最快的網(wǎng)絡瀏覽速度(最好送一臺計算機并配條專線)，在最短的時間內找到自己需要的信息或服務(最好1秒也不要等)。這也從另一個角度說明了讀者(用戶)的要求是苛刻的、無止境的。

在這樣一種不平衡的動態(tài)博弈互動過程中，不難發(fā)現(xiàn)，圖書館員與讀者(群)在服務與被服務的過程中處于一個不完全信息的動態(tài)博弈過程。即館員怎么服務影響到讀者(群)如何獲得和利用信息。反之讀者(群)如何獲得、利用信息，同樣影響信息服務的范圍、設施、方式等。動態(tài)博弈的基本特征是博弈雙方的行為不是同時，而是有先后次序。在多數(shù)場合，后行為的博弈方在選擇自己行為前可觀察到他方的行為，再由此決定自己的行為選擇。從這個意義上講，館員在與讀者信息服務過程中是起主導作用，因此，圖書館需要設計一個激勵與約束機制來避免圖書館員在工作中的道德風險與逆向選擇。

2．2文獻信息資源采購的逆向選擇模式

逆向選擇是指掌握信息較多的一方利用對方對信息的無知而隱瞞相關信息，獲得額外利益，客觀上導致不合理的市場分配行為。口逆向選擇在圖書館文獻信息資源采購的過程中表現(xiàn)較為典型。例如：文獻信息供應商(甲、乙)——在圖書館信息文獻采購中占有信息優(yōu)勢方；圖書館采購人員——在圖書館信息文獻采購中處于信息劣勢方。其中，甲公司論文引文數(shù)據(jù)庫比乙公司收錄核心期刊數(shù)據(jù)多15％——圖書館采訪人員獲得的信息模糊；乙公司論文引文數(shù)據(jù)庫價格比甲公司低lO％——圖書館采訪人員獲得的信息清晰。從性能——價格比看，甲公司論文引文數(shù)據(jù)庫的運用價值高于乙，但因為買賣雙方信息不對稱原因，圖書館采訪人員難以相信賣方提供的信息，更愿意以較低的價格來購買以此來彌補其信息上的損失，賣方(文獻信息提供商)的意愿當然是抽走運用價值高的數(shù)據(jù)庫，讓買方(圖書館采購員)在價值不是很高的文獻信息中采購，為了獲利，各個文獻信息供應商競相采取降價競爭策略或回扣策略，爭取圖書館采購人員購買該公司的數(shù)據(jù)庫，該信息的對稱，導致圖書館未能真正購買物美價廉的商品，形成了圖書文獻資源購買市場上的逆向選擇模式。最終不僅信息供應商利益受損害，還造成文獻信息資源浪費(如圖1)。

圖1中，由于信息供應商紛紛降價，使產(chǎn)品的市場平均價格從P降到P2引起需求曲線右移，由s。變?yōu)閟，市場需求量也相應地從Q。增加到Q2。盡管增加了產(chǎn)品的絕對銷量，信息供應商卻可能增銷不增利，甚至利潤反而下降。此外，這一過程中雖然圖書館剩余增加了梯型AB區(qū)域，卻造成了三角形c區(qū)域的文獻信息資源的損失。

當然，圖書館中信息不對稱理論引起的道德風險和逆向選擇的現(xiàn)象還有很多，比如圖書館管理層與員工的之間就存在這些問題，這里就不再贅述。

3　信息不對稱下的激勵機制設計

3．1針對道德風險而設計激勵約束機制針對信息不對稱而產(chǎn)生的道德風險，可設計一套激勵約束機制。所謂激勵約束機制是指該機制所提供的激勵必須能誘使占有信息優(yōu)勢者自愿地根據(jù)他們所屬類型而設定的契約，若機制所依據(jù)的有關占有信息優(yōu)勢者的類型信息與實際相符，則這一機制給占有信息優(yōu)勢者所帶來的效用不會小于其他失真信息設計的機制所提供的效用，否則占有信息劣勢者就會因占有信息優(yōu)勢者拒絕接受這一契約而無法實現(xiàn)其效用最大化的目標；其次，在設計該方案時也要加入個人理性約束，即要求占有信息優(yōu)勢者接受契約比拒絕契約在經(jīng)濟上更劃算，從而保證占有信息優(yōu)勢者有參與機制設計博弈的利益動機。該激勵機制在圖書館應用可以促使占有信息優(yōu)勢的圖書館員從自身利益出發(fā)所做出的行動符合讀者的目標，使圖書館與讀者的目標一致。該約束機制的核心目標在于促使圖書館人員積極地參與到服務中，并積極地按照讀者的希望而努力工作。具體而言，圖書館要把激勵機制與約束機制聯(lián)系起來，把工作人員的工作業(yè)績與各項獎勵(獎金、晉升、評優(yōu)、繼續(xù)教育等)掛鉤，使工作人員能主動向讀者釋放相關信息，促進信息互動，使服務雙方互利互惠，不至于產(chǎn)生道德風險、逆向選擇，從而保障讀者的權益。

3．2針對逆向選擇而設計信息信號傳遞機制

針對在圖書館文獻信息采購中因雙方信息不對稱而出現(xiàn)的逆向選擇，可用信號傳遞機制解決。信號傳遞是指通過可觀察的行為傳遞商品價值或質量的確切信息。信號甄別是指通過不同合同甄別真實信息。二者差別在于，前者是信息優(yōu)勢方先行動，后者是信息劣勢方先行動。圖書信息供應商信號傳遞機制：

①圖書信息供應商信號傳遞機制的實施前提是“分離條件”，即低能力供應商履行相同承諾水平要比高能力供應商花費的成本多。因此，在實際的招標采購中，只要具備分離條件屬性的信號，我們均可以用來區(qū)分供應商的能力高低，如供應商獲取的相關資質認證、協(xié)議書、證明等。

②圖書館評判供應商的分離標準。標準過低，低能力供應商冒充高能力供應商的成本下降，信號的區(qū)分功能不明顯，信號使用價值降低。此外，評判標準的可量化與否也直接影響其信號功能的實現(xiàn)。如果指標量化比較困難，會導致信號傳遞成本增加，在選擇供應商過程中主觀因素偏重等不利影響，因此圖書館在選擇分離標準時宜選擇量化指標。

③第三方認可增加信號傳遞的可信度。若有第三方證明供應商所獲取的一系列認證資格或曾有過的一些好的業(yè)績。圖書館會更相信圖書供應商所作的承諾。更加確信其高能力供應商的身份，從而增強信號傳遞的可信度。

4　加強制度建設

邁克爾·斯彭斯指出，解決信息不對稱問題主要靠制度保障。因此，在高校圖書館讀者服務工作中，應當注重規(guī)則及其原則的制定，從而降低服務關系雙方之間的信息系不對稱度。具體來說，可以從以下幾方面人手：

①加強高校圖書館讀者服務工作各項規(guī)章制度的建設，完善讀者服務機制。圖書館在制定各項規(guī)章制度和規(guī)則時，要從大局出發(fā)，有意識并積極地抑制信息不對稱現(xiàn)象，以保護讀者的利益。

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[論文摘要]經(jīng)濟的發(fā)展，地球資源的逐漸減少使得人類對環(huán)境的保護非常重視，各國及各經(jīng)濟團體紛紛提出綠色采購要求，綠色設計、環(huán)保生產(chǎn)、綠色物流開始涌現(xiàn);本文對我國制造企業(yè)該如何實現(xiàn)綠色采購以應對這股“綠色浪潮”，提高企業(yè)綠色競爭力提出了自己的看法。

1 我國制造企業(yè)綠色采購的概念及存在的問題

1.1 綠色采購的概念

企業(yè)綠色采購是指企業(yè)采購根據(jù)生產(chǎn)的需要，以合適的價格、質量、交期購買符合綠色環(huán)保要求的產(chǎn)品、設備及服務的過程。即要求供應商在產(chǎn)品開發(fā)設計、采購、生產(chǎn)、包裝、運輸及回收再利用方面符合綠色環(huán)保要求。1.2 我國企業(yè)綠色采購存在的問題

1.2.1 信息問題

信息問題主要表現(xiàn)在三個方面;一是綠色產(chǎn)品信息，對于哪些產(chǎn)品是綠色產(chǎn)品，哪些不是綠色產(chǎn)品，企業(yè)采購員很難直接判別;二是綠色供應商信息，企業(yè)沒有建立綠色供應商清單，企業(yè)采購該向哪家廠商購買無法準確確認;三是環(huán)保法規(guī)信息，國際環(huán)保法，國家環(huán)保條例，企業(yè)環(huán)保采購機制，指令眾多而信息不全使企業(yè)采購無從應對。

1.2.2成本問題

目前國家及企業(yè)對綠色采購重視不夠，企業(yè)在編制采購預算、制訂采購計劃時沒有考慮向綠色產(chǎn)品價格傾斜，而綠色產(chǎn)品在初始階段價格相對較高，其要求的環(huán)保生產(chǎn)方式并增加制造過程中的其他費用，造成無法與傳統(tǒng)產(chǎn)品在價格上有競爭優(yōu)勢而被企業(yè)采購放棄。

1.2.3技術問題

企業(yè)要實現(xiàn)綠色采購，必須要求供應商從產(chǎn)品的開發(fā)設計、原材料的購買、生產(chǎn)制造、包裝運輸、綠色產(chǎn)品的回收再利用等都實施環(huán)保管理，而環(huán)保生產(chǎn)與傳統(tǒng)生產(chǎn)會在技術、設備的兼容性、現(xiàn)有供應商不滿足環(huán)保要求需重新尋找新的廠商造成物料供應的不穩(wěn)定性、質量的不確定性等方面存在問題。

1.2.4管理問題

現(xiàn)代企業(yè)實施綠色采購將是大勢所趨，但企業(yè)管理者如何建立綠色采購機制，如何選擇和評估環(huán)保供應商，如何對綠色采購機制進行績效評估沒有統(tǒng)一的標準。

2 我國制造企業(yè)實施綠色采購機制的意義

(1)有效防止資源浪費和環(huán)境污染，鼓勵綠色產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，促進國民經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展。

(2)構建企業(yè)綠色采購，選擇符合國家環(huán)境保護、資源循環(huán)利用、有益健康的“綠色”標準的產(chǎn)品和服務，由此會對產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)結構產(chǎn)生重要影響。既可提高企業(yè)的社會知名度，又可提升員工環(huán)境保護的社會責任感。

(3)構建綠色采購機制，有利于規(guī)避歐盟、美國、日本等發(fā)達國家的環(huán)保貿易壁壘，提高企業(yè)產(chǎn)品在國際市場上的綠色競爭力。

3 我國制造企業(yè)構建綠色采購機制的有效途徑

(1)建立企業(yè)綠色采購信息中心，提供綠色采購信息

我國企業(yè)應當學習各國先進的綠色采購經(jīng)驗，建立企業(yè)綠色采購信息中心，在有新的項目時采購可從企業(yè)綠色采購信息中心上獲得相關信息及供應商資料，避免因缺乏相關信息而浪費大量的開發(fā)新環(huán)保供應商的時間。

(2)考慮綠色產(chǎn)品總的購置成本

企業(yè)的采購成本不能只看產(chǎn)品的價格，而應當考慮總的購置成本，綠色產(chǎn)品在節(jié)約資源、節(jié)約能源、減少污染等方面體現(xiàn)出來的成本節(jié)約也應該考慮在購置成本中。

(3)企業(yè)應當鼓勵綠色設計、綠色生產(chǎn)、綠色消費的良性循環(huán)，營造有利的綠色采購供應環(huán)境，從而推動社會綠色供應鏈管理的發(fā)展

未來企業(yè)的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭而是各企業(yè)供應鏈之間的競爭，因此各企業(yè)應引導開發(fā)設計人員加強內部產(chǎn)品綠色環(huán)保設計，采用新技術、新工藝，減少或消除有害物質的排放，將綠色采購納入企業(yè)的采購戰(zhàn)略決策中，同時從企業(yè)綠色設計、原材料的綠色購買、綠色生產(chǎn)、綠色包裝、綠色物流、綠色消費及對廢舊產(chǎn)品進行回收處理，從而實現(xiàn)整個供應鏈綠色采購的目的。

(4)建立綠色采購規(guī)范并進行有效的評估

各制造企業(yè)應該建立企業(yè)環(huán)境管理系統(tǒng)，制定企業(yè)綠色采購方針和政策，企業(yè)采購部或供應鏈管理部門應就企業(yè)的綠色采購制定詳細的綠色采購操作手冊，為企業(yè)綠色供應商的選擇和評鑒、企業(yè)綠色采購的實施及績效評估、綠色采購的發(fā)展及提高等提供參考。

4 結 論

我國制造企業(yè)的綠色采購已經(jīng)取得了一定的成績，但我們要清楚地意識到我們還存在不少的問題并與發(fā)達國家還有很大的差距;我國制造企業(yè)應建立完善的綠色采購機制;加強與國內外綠色采購做得較好的企業(yè)在經(jīng)驗、 信息和專業(yè)知識等方面的交流與合作，將企業(yè)綠色采購和綠色生產(chǎn)轉變成企業(yè)的綠色競爭力，為我國的綠色采購的推廣和提高做出貢獻。

參考資料:

[1]劉唯真，孫勇.中國供應商如何應對綠色采購[J].國際市場，2007(2): 19-20.